Когда аутсорсинг обслуживания оправдан — практическое руководство

Менеджеры заводов часто рассматривают аутсорсинг обслуживания для снижения операционных расходов. Решение зависит от множества факторов, включая природу бизнеса и роль обслуживания в основных операциях.

Ключевой вопрос: ядро бизнеса

Является ли обслуживание частью основных услуг бизнеса? В больнице выручка идет от медицинской помощи, а задачи вроде уборки, обслуживания ВК и ремонта сложного диагностического оборудования — периферийны. Аутсорсинг этих функций обычно дает лучший ROI. В отличие от этого, на устаревшем процессном заводе, где большинство операций обслуживания вращается вокруг инспекции и ремонта производственного оборудования — напрямую влияющего на выход — эти обязанности следует удерживать инхаус.

Принципы контракта: уроки неудачи

Помимо оценки ядра бизнеса, необходимо соблюдать ряд контрактных принципов. Для иллюстрации рисков рассмотрим реальный пример, где контракт на обслуживание в конечном счете провалился.

Производитель — многозаводное, 24/7 процессное дело с высокими затратами на обслуживание. Менеджмент решил передать надзор за обслуживанием внешней фирме. Был сформирован юридический партнерский договор, давший подрядчику менеджера по обслуживанию на каждом сайте и президента, подотчетного им. Компания предоставила ограниченный надзор и меньший пул рабочих.

Партнерское соглашение предусматривало управленческую плату плюс существенные стимулирующие выплаты, привязанные к «затратам на обслуживание» и «простоям на обслуживание». На первый взгляд это звучит просто, но контракт нарушал четыре фундаментальных принципа аутсорсинга.

1) Каждый завод полагался на пар для процесса. Пар генерировался либо из дешевого отходного сгорания, либо из дорогого ископаемого топлива. Оборудование для хранения, обработки, сушки и сжигания отходов было сложным и требовало значительного ухода.

Вскоре после начала партнерства крупный компонент системы сушки отходов вышел из строя. Менеджер по обслуживанию на сайте отказался одобрить замену, потому что стимулы контракта штрафовали за любой рост затрат на обслуживание, не повышающий немедленно производство — сценарий, возможный при простом переключении на пар от ископаемого топлива.

Этот инцидент натянул отношения, и похожие события повторялись. Структура стимулов сбивала подрядчика с устранения оборудования, которое снижало бы энергетические, химические или другие операционные затраты.

Принцип 1: Стимулы должны поощрять желаемое поведение.

С точки зрения компании, цель — улучшение общей операционной производительности, а не изолированные метрики обслуживания.

2) Каждый завод имел свою историю владения и разработал свои определения «затрат на обслуживание» и «простоев на обслуживание». На некоторых сайтах компоненты в прямом контакте с продуктом списывались на операционный бюджет; на других — на обслуживание. Даже в одном заводе разные отделы использовали разные определения. Контракт никогда не прояснял, что составляет затраты на обслуживание или событие простоя.

В результате бесчисленные часы тратились на споры о распределении затрат и простоя между компанией и подрядчиком.

Принцип 2: Любая метрика, движущая стимулами, должна быть определена четко и недвусмысленно.

Определение «простоя на обслуживание» особенно коварно. Вместо назначения вины фокус должен быть на анализе первопричин и решении проблем.

В ходе ухудшения партнерства супервайзеры компании начали приписывать больше простоя обслуживанию, завышая отчетный показатель.

3) У подрядчика была единственная точка ответственности — президент партнерства — но у компании не было эквивалентной роли. Менеджер по обслуживанию на каждом сайте работал с операционным менеджером, приводя к несогласованному разрешению споров по организации.

Следовательно, Принцип 3: У обеих сторон должен быть выделенный ответственный за соглашение с четким процессом разрешения споров.

4) Менеджеры подрядчика на сайтах нанимались на краткосрочные контракты. В то время как значимые улучшения в обслуживании требуют времени, краткосрочные решения могут создавать фасад прогресса.

Например, отсрочка обучения учеников или модернизации инфраструктуры снижала краткосрочные затраты, но оставляла завод в отставании. После окончания партнерства компании пришлось догонять упущенные расходы.

Принцип 4: Долгосрочные результаты требуют долгосрочных менеджеров.

Помимо этих четырех принципов, любой контракт на обслуживание должен также обеспечивать стандарты безопасности, экологии и качества. Когда принципы соблюдаются, аутсорсинг может быть выгодным, но такие истории успеха редки и обычно длятся всего несколько лет.

Торбьёрн (Тор) Идхаммар — партнер и вице-президент IDCON Inc., консалтинговой фирмы, специализирующейся на управлении надежностью и обслуживанием. Он ведет все проекты IDCON и предоставляет обучение по оценкам надежности, предупредительному обслуживанию, надежности на базе операторов, планированию, расписанию, управлению материалам и устранению первопричин. Тор — автор «Condition Monitoring Standards» (тома 1-3). Контакт: 800‑849‑2041 или info@idcon.com. Сайт: www.idcon.com.