Боинг:взлет

«Это не ракетостроение», - говорит Марк Калкинс, старший менеджер по техническому обслуживанию Boeing, компании, которая много знает о ракетостроении.

Boeing - крупнейший в мире производитель коммерческих и военных самолетов. Строит спутники, ракеты и вертолеты. Он управляет космическим шаттлом и Международной космической станцией НАСА. Это одна из самых сложных и технически обоснованных корпораций в мире.

Калкинс не собирается отправить человека на Луну или даже на крейсерскую высоту. Он просто хочет, чтобы его команда, состоящая из 170 профессионалов, и тех, кто полагается на них, по-другому думали об обслуживании и надежности.

«Все сводится к двум основным вопросам», - говорит он. «Что бы вы сделали по-другому, чтобы улучшить свою работу? И что бы вы сделали по-другому, чтобы улучшить компанию и сохранить здесь рабочие места?»

Звучит просто. Но реализация инициативы по серьезным изменениям - или изменение мышления - может быть столь же сложной задачей, как и перепроектирование системы полетной навигации.

Как руководитель объектов Сиэтла, Калкинс наблюдает за техническим обслуживанием четырех объектов Boeing в этом городе на Тихоокеанском побережье. Его площадь застройки составляет почти 6 миллионов квадратных футов. Его команда имеет средний возраст 50 лет и средний стаж работы в компании Boeing и / или в одной из приобретенных ею компаний - McDonnell Douglas, Rockwell Aerospace и Hughes - почти 25 лет.

Есть пространство и история, которые нужно преодолеть. Это не то, что Big Boeing может привести в порядок с пустым чеком и неограниченными ресурсами.

Думайте иначе.

«Не существует революционно новых способов обслуживания, - говорит он. «Нам нужно сосредоточить наши усилия на фундаментальных принципах. Нам нужно совершенствоваться и стать намного более эффективными. Нам нужно думать и действовать так, как будто мы являемся владельцами бизнеса».

Компания Boeing произвела 441 коммерческий самолет в 2007 году.

За последние три года специалисты компании Boeing по техническому обслуживанию потратили значительное количество времени на:

• выявить и стандартизировать передовой опыт.
• использовать принципы бережливого производства.
• продвигать творчество и инновации
• рационализировать свою работу и сосредоточиться на задачах, которые приносят пользу.

Возможно, это и не ракетостроение, но представители компании рассматривают их как критически важные виды деятельности, позволяющие добиться большего времени безотказной работы, производительности и прибыльности.

Думайте иначе.

«Техническое обслуживание - мой лучший друг, - говорит Фред Моррисон, старший менеджер Boeing по покраске объектов в Сиэтле и Рентоне, в первую очередь отвечающий за самолет 737.

Может ли (или говорит) ваша производственная организация сказать то же самое на вашем предприятии? Если нет, то читайте дальше.

Эл Киер - менеджер по техническому обслуживанию в первую смену на одном из заводов в Сиэтле.

ЛУЧШИЙ ИЗ ЛУЧШИХ
Как было сказано ранее, у Boeing есть уникальная проблема разнообразия в Сиэтле и на других своих объектах в Вашингтоне и по всей стране. Не все менеджеры по техническому обслуживанию, сменные менеджеры, супервайзеры и руководители групп являются чистокровными «Боингами». Некоторые из них уходят корнями в культуру других аэрокосмических фирм, приобретенных за последнее десятилетие. Все это, а также история компании Boeing, которая позволяла отдельным заводам некоторую степень независимости, привели к изменчивости.

Метрики отслеживались по-разному. Для обозначения одних и тех же практик и процедур использовались разные термины или определения. Plants перенимала "передовой опыт" коллег, потому что были уверены, что их собственная практика - лучшая.

«Они разработали свои собственные методы обслуживания, стандарты и процессы», - говорит Калкинс. «Мы не использовали наши коллективные знания».

Если между заводами существовал управленческий консенсус, разнообразие на профессиональном уровне иногда сводило на нет потенциальные выгоды. Был ли способ смазки оборудования компанией Boeing лучше, чем метод Макдоннелла-Дугласа? А как насчет пути Хьюза или Роквелла? Специалисты по техническому обслуживанию высказали свое мнение и выполнили работу на основе своего прошлого опыта.

«Мы ограничивали себя», - говорит он. «Стратегии были результатом восприятия, а не фактов. Все дело в интерпретации».

Калкинс упорно добивался унификации и стандартизации - в своей нынешней роли на заводах в Сиэтле, в своей второстепенной роли лидера совета по техническому обслуживанию Северо-Западного региона Boeing и в своей прежней должности руководителя процесса бережливого производства / обслуживания в масштабах всего предприятия. Успех пришел, зная, когда нужно быть жестким, а когда - гибким.

«Мы делаем упор на то, что хотим стандартизировать на предприятии», - говорит он. «Это вещи, которые действительно не подлежат обсуждению».

Возьмем, к примеру, компьютеризированные программные системы управления техническим обслуживанием. Прогресс произошел, когда заводы не только согласовали Maximo как общую систему управления работой, но и использовали ее единообразно.

«Если вы не вводите в систему нужные данные, они будут неточными», - говорит он. «Если данные неточны, они недействительны. Вы не можете видеть, на что вы тратите свое время и усилия, а где у вас проблемы с надежностью. Если вы получаете общее использование и видимость, это яблоки и яблоки».

Компания Boeing занимает 28-е место в списке Fortune 500 с мировыми доходами в 61,53 миллиарда долларов.

Гибкость между заводами предлагается для практик и процедур технического обслуживания, которые являются вторичными по своему характеру или основаны на уникальных характеристиках объекта (т. Е. Высокозащищенный, ориентированный на защиту объект).

Следующим шагом будет выявление и внедрение передового опыта. В декабре 2007 года предприятия провели внутреннюю стандартизированную самооценку, чтобы измерить уровни квалификации и производительности в таких категориях, как планирование и составление графиков, начало работы и приоритезация, а также системы CMMS. Отзывы оценивались в соответствии со стандартами качества, установленными Boeing, отделом повышения квалификации и непрерывного образования Университета Клемсона и отраслью в целом. В феврале Калкинс и члены регионального технологического совета провели оценку третьей стороной.

«Мы попросили людей определить области, в которых они считают себя лучшими и где у них есть наибольшие возможности для улучшения», - говорит он. «Представители со всей страны рассмотрят эти« передовые методы »и скажут« да »или« нет ». Если это передовой опыт, я обязан внедрить его на наших заводах в Сиэтле».

Обучение обслуживанию на месте через Clemson не только поможет закрепить и продвинуть эти методы вниз по цепочке команд, но также поможет установить уровень языка между заводами.

Руководитель группы Патрик Денехи говорит, что организация по техническому обслуживанию сократила реактивные работы "почти до нуля".

ЭКОНОМИЯ РАБОТАЕТ ЗДЕСЬ
Служба технического обслуживания Calkins также приняла принципы бережливого производства.

Boeing практиковал бережливое производство более десяти лет, но до недавнего времени компания изо всех сил пыталась расширить концепцию за пределы производственной группы. По словам Калкинса, из-за того, что компания делает упор на бережливое производство, «специалисты по обслуживанию думали:« Это действительно относится к производству. Это не относится к нам в обслуживании »».

Однако в 2005 году Boeing развернул инициативу под названием Lean Plus, направленную на то, чтобы начать работу по бережливому производству в отделах, не связанных с производством. Он выявил, насколько экономия электроэнергии может принести прибыль.

«Если мы сможем снизить наши затраты на техническое обслуживание и улучшить наше положительное влияние на производство, мы сможем продавать нашу продукцию по более низкой цене», - говорит Калкинс. «Мы также осознали, насколько бережливое производство улучшило производственный процесс. В наших процессах тоже есть отходы, которые мы можем решить с помощью бережливого производства».

Теперь на заводах в Сиэтле проводятся регулярные мероприятия по кайдзен с техническим обслуживанием (да, в команды действительно входят представители производства). Руководители технического обслуживания подчеркивают важность ежедневного непрерывного улучшения.

«Посмотрите, что вы делаете каждый день, и подумайте, как сделать это лучше, умнее и эффективнее», - говорит Джон МакЭлмуррей, менеджер по обслуживанию второй смены на одном из заводов в Сиэтле.

Он возвращается к стандартизации передового опыта. Например, МакЭлмуррей и менеджер по техническому обслуживанию в первую смену Эл Кайр изучили время, которое потребовалось профессиональному персоналу для выполнения заданных профилактических работ по техническому обслуживанию на своем предприятии.

«Мы увидим разницу в четыре часа, в зависимости от того, кто занимается PM», - говорит Киер. «Для каждого PM мы проверили и стандартизировали шаги для выполнения работы. Каков наилучший метод для правильного, безопасного и с наименьшим влиянием на производство этого PM? Картирование потока создания ценности было инструментом бережливого производства, который мы использовали часто. Когда мы соглашались с помощью этого лучшего метода PM, он был доведен до сведения и оптимизирован с ремесленниками в мастерской по ускоренному совершенствованию ".

Чтобы избежать регресса, процесс сопровождается отчетом, в котором отслеживаются расчетное и фактическое время и оплата труда по заказам на работу.

«Мы размещаем отчеты в магазине и немного их просматриваем», - говорит Киер. «Это видно им, чтобы они знали».

Это действительно уведомление.

«Это не должно быть личным», - говорит МакЭлмуррей. «Я говорю им, что просто хочу, чтобы наша группа была как можно лучше».

Но это также помогает определить области, в которых есть потребность.

Калкинс утверждает, что движение приносит больше всего потерь в организации по техническому обслуживанию. Заводы в Сиэтле огромны, так как же наиболее эффективно (с меньшими перемещениями) доставить рабочего (плюс заказ, инструменты и детали) из ремонтной мастерской на место работы?

Это решается через:

1. Комплектация: Комплекты избавляют от рутинных операций по доставке необходимых деталей и расходных материалов для выполнения рабочего задания. В ящиках для инструментов собраны все элементы, необходимые для выполнения задачи, и аккуратно разложены на специальной тележке. Технический специалист получает уведомление, когда тележка готова. Одна остановка, быстрая доставка - и рабочий уезжает на место работы.
2. Фургоны для обслуживания: В мастерских по техническому обслуживанию есть специализированные фургоны для различных профессий - электрики, сантехники, механики систем отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха и т. Д., Чтобы сократить количество поездок в детские кроватки и складские помещения. Каждый фургон опрятен и аккуратно обставлен. Он оснащен всеми специальными инструментами, крепежными деталями и другими принадлежностями, необходимыми для большинства проектов. Общие инструменты размещены в ящиках для хранения, прикрепленных к боку фургона.
3. Мобильная связь: Организация использует мобильные устройства для управления работой, такие как карманные персональные компьютеры (КПК), карманные компьютеры Symbol и продукты Sprint PCS, для синхронизации с Maximo и предоставления тренировок рабочим в мастерских.

«Для меня это было меньше разговоров о слове« бережливое производство », а больше о внедрении рациональных практик обслуживания, целостных практик обслуживания, потому что все они - одно и то же, - говорит Калкинс. «Мое внимание к бережливому производству было сосредоточено на том, чтобы постоянно смотреть на то, как мы делаем вещи и как мы будем или должны делать это лучше в следующий раз ... Это добровольное давление, направленное на сокращение нашего воздействия на время и процессы производства».

Заводы в Сиэтле производят узлы и агрегаты для коммерческих и военных самолетов Boeing и выполняют окончательную окраску этих самолетов. Окончательная сборка продуктов 737 и Business Jet производится в соседнем Рентоне, штат Вашингтон. Окончательная сборка продуктов 747, 767, 777 и 787 производится в соседнем Эверетте, штат Вашингтон.

ОБСЛУЖИВАНИЕ ЛУННЫЙ СВЕТ
Увеличивать время работы мозга так же важно, как и увеличивать время «гаечного ключа». Организация по техническому обслуживанию Сиэтла подчеркивает, что ее сотрудники используют творческий подход и инновации.

«Победить в соревнованиях можно через своих сотрудников», - говорит МакЭлмюррей. «У каждого из них есть 100 идей, как это сделать».

Задача состоит в том, чтобы реализовать эти идеи.

«Специалисты по обслуживанию очень креативны, - говорит Калкинс. «Они идут домой и занимаются разными творческими делами. Но затем они приходят на работу и получают немного больше туннельного видения».

Культура помогает вылечить это. Руководители по техническому обслуживанию Сиэтла стремятся привлечь почасовую рабочую силу. Они хотят слышать о вещах, которые им мешают и расстраивают. Они хотят, чтобы они выявляли неэффективные, неэффективные или неоптимизированные процессы и процедуры. Затем они дают им время, инструменты и поддержку для разработки решений.

«Мы пытаемся заставить их использовать нетрадиционное мышление, чтобы сделать нашу компанию лучше», - говорит Киер. «Если вы думаете« такой же старый, такой же старый », вы всегда получите« такой же старый, такой же старый ». Мы хотим заставить людей мыслить нестандартно ".

Нет лучшего примера творчества, новаторства и безграничного мышления, чем самогон. Судя по тому, как люди в Аппалачских холмах строили свои самогонные аппараты, он предполагает удовлетворение потребностей за счет чистого творчества, запасных частей и небольшого капитала или его отсутствия.

«Это действительно идет вразрез со всеми удобствами, - говорит Калкинс. «Традиционно это звучало так:« Нам нужно построить что-то большое. Оно должно выполнять 100 функций. Оно должно прослужить 100 лет ». С самогонкой дело обстоит иначе - вам нужен «правильный размер». Вы хотите, чтобы он выполнял одну основную функцию. Это не памятник. Это то, что заставляет вас спросить:«Почему мы не подумали об этом раньше?»

Самогон бывает по делу или по имени.

«Самогонный свет - это часть работы каждого, но это может быть постоянная работа конкретного человека», - добавляет он. «Если вы думаете об обслуживании, мы создаем решения. Но у нас есть специализированные магазины самогона. Люди приносят им проблемы, которые они хотели бы решить».

В то время как большинство магазинов по производству самогона отчитываются о своей работе, бригада технического обслуживания Сиэтла определила человека, занимающегося самогонным аппаратом, который черпает из множества ремесел вокруг себя.

Билл Вильямс постоянно проживает именно в этом магазине самогона. Плотник по профессии, его восхождение на этот пост началось в 2006 году, когда он был выбран командой, участвовавшей в соревновании Boeing -wide Moonshine Wars. Команда выиграла отчасти благодаря идеям и техническим навыкам Уильямс. Вскоре после этого компания пригласила его на обширное обучение кайдзен под руководством бережливого сенсея из консалтинговой группы Shingujitsu. По окончании обучения его попросили открыть ремонтный цех самогона для поддержки завода по сборке крыльев. Горстка обслуживающего персонала помогает в магазине неполный рабочий день, но квалифицированные рабочие всегда готовы помочь в качестве информационных ресурсов или участников проекта.

Билл Вильямс предоставляет целый мир навыков обслуживания своей лавки самогона.

Процесс самогона начинается с проблемы, выявленной человеком, производственной линией или отделом производственного цеха. Уильямс мог бы пойти в одиночку, чтобы решить относительно простой самогонный проект. Он соберет команду для более вовлеченных. Члены команды не обязательно должны быть техническими гуру.

«Мы привлекаем людей, которые не понимают ни ремесла, ни того, как все устроено», - говорит он. «Это свежий ум, свежие идеи, работа с имеющимися у нас инструментами. Цель состоит в том, чтобы люди думали, как 12-летний ребенок, всегда спрашивая:« Почему? Почему? Почему? »»

В случае более сложной проблемы Уильямс проводит команду через гемба-прогулку, японский инструмент наблюдения. Наблюдая и опрашивая тех, кто находится в целевой области, они лучше понимают, действительно ли клиент понимает проблему.

«Мы рассмотрим весь процесс», - говорит он. «Много раз проблема будет еще дальше по очереди. Мы будем сидеть там две-три смены и смотреть, в чем проблема и что касается этой проблемы».

После этого Уильямс возвращается в цех и ведет мероприятие «Процесс подготовки к производству» (3P), которое направлено на устранение отходов, связанных с этой проблемой, посредством разработки продукта и процесса. Группа пытается придумать ключевые слова (например, скрепление, сдвиг, зажим, рулон, направляющая, прессование), чтобы описать то, что происходит в проблемной области. Затем он обращается к окружающему миру, чтобы найти примеры того, как природа может решить эту проблему. (Как лобстер использует коготь в качестве эффективного зажимного инструмента? Что можно извлечь из этого?)

Каждый член группы предлагает семь возможных решений проблемы. Моделирование сделано. Мокапы созданы из пенопласта, картона и дерева.

Оттуда группа выбирает потенциальный ответ. Масштабная модель создается с использованием металла, механических компонентов, труб, оргстекла и других материалов, взятых со складов, мусорных контейнеров и складских помещений или купленных в других магазинах самогона.

Если решение работает, создается прототип. Обратная связь ведет к уточнениям. Когда прототип считается успешным, группа отправляет проект в инженерную группу, и конечный продукт создается, выпускается для использования и устанавливается.

Решение может быть довольно простым. При сборке двигательной установки для реактивного самолета 737 два провода необходимо затянуть под гайкой. Между проводами должно быть не более 0,50 дюйма и не менее 0,035 дюйма. Сборщики столкнулись с трудностями и довели проблему до самогонного цеха. Уильямс сделал вилку из картона, которая обеспечила бы правильное выравнивание и расстояние между ними. Окончательный прототип был построен путем приваривания граблей с металлическими зубьями шириной в дюйм к основанию и стержню отвертки. Он послужил прекрасным руководством по сборке.

«Я вернулся через неделю и захотел вернуть его, чтобы сделать еще несколько штук», - говорит он. «Они сказали мне:« Мы не можем отдать это вам. Мы не можем выполнять свою работу без этого ». Это было самое лестное заявление, которое я мог получить. Я построил то, о чем ничего не знал, и это стало инструментом, без которого они не могли жить. Я сделал для них еще восемь, и они используют их ежедневно "

Решение также может быть более сложным. На заводе для установки подкрылков используется подъемник. Здоровенный инструмент работает, но его маленькие колеса застревают в траншеи, проходящей по всей длине производственного пола.

«Фабрика вызвала нас на своих объектах и ​​хотела, чтобы мы сравняли мир с их инструментами», - говорит он. «Мы думаем, что это миллионы долларов, чтобы вытащить все эти инженерные сети и выровнять их. Какая альтернатива? У вас всего четыре дюйма зазора под ним, а у лифта есть эти два крошечных колеса».

Уильямс находится на завершающей стадии создания прототипа "супер-взрыва". Это тележка без колес; он плавает на воздушных подшипниках. Заряжаемый двумя шестивольтовыми батареями, он полностью автономен и может поднять 2000 фунтов.

«Все любят эту вещь», - говорит он. «Это так легко двигаться. Это просто мяч, чтобы делать такие вещи».

Это умопомрачительное решение, которое обнаруживает, что самогонщикам нелегко найти баланс.

«Очень сложно найти баланс между творчеством и простотой», - говорит он. «Иногда я ловлю себя на том, что пытаюсь сделать что-то более сложное, чем должно быть. Трудно не усложнить задачу. Возможно, есть более простой ответ».

ВЗГЛЯД НА БОИНГА В СИЭТЛЕ С 30 000 ФУТОВ <цитата>

Компания: Компания Боинг. В компании Boeing работает более 150 000 человек в 70 странах мира.

Основной сайт: На территории Сиэтла в районе Пьюджет-Саунд в Вашингтоне находится около 247 акров земли, в том числе около 5,7 миллиона квадратных футов производственных, лабораторных и офисных помещений.

Работа на сайте: Около 6000 сотрудников в Сиэтле, в том числе 170 в отделе технического обслуживания. Работники почасового обслуживания являются членами Международной ассоциации машиностроителей и авиакосмических рабочих (IAMAW).

Продукты сайта: Заводы в Сиэтле производят узлы и агрегаты для коммерческих и военных самолетов Boeing и выполняют окончательную окраску этих самолетов. Окончательная сборка продуктов 737 и Business Jet производится в близлежащем Рентоне, штат Вашингтон. Окончательная сборка продуктов 747, 767, 777 и 787 производится в соседнем Эверетте, штат Вашингтон.

К вашему сведению: Boeing занимает 28-е место в рейтинге Fortune 500. Его продажи в 2006 году превысили 61,5 миллиарда долларов. ... Boeing занял 19-е место (из 50) в списке Fortune 2007 года самых уважаемых компаний мира.

Сосредоточьтесь на важном
Рационализируйте работу и сосредоточьтесь только на том, что приносит пользу. Это путь для Williams в мастерской самогона ... и для всей обслуживающей организации.

Калкинс говорит, что отдел занимается поддержкой производственных потребностей в производстве. Это не должно быть ландшафтным дизайнером, мойщиком окон или перевозчиком мебели.

«Есть много поставщиков услуг, которые могут удовлетворить эти потребности», - говорит он. «Мы вышли из этого. Мы хотим использовать наши навыки и продвигать их вверх по цепочке создания стоимости. Мы сосредоточены на вещах, которые важны для наших деловых партнеров».

Из-за этого изменения были уволены ремонтные работники.

«Они меняли мебель во вторую смену», - говорит МакЭлмуррей. «Они говорили мне:« Я механик. Я не люблю перемещать мебель ». Теперь мы делаем то, что должны делать, и они мотивированы. Они будут следовать за мной через кирпичную стену прямо сейчас ».

Четкая направленность и производственная поддержка очевидны в рационализации деятельности отдела по профилактическому обслуживанию.

Boeing давно выступает за профилактическое обслуживание. Казалось, что в любой момент времени на предприятии в Сиэтле происходило задание PM. «За бортом» и «излишек» - два слова, которые часто используются обслуживающими и производственными рабочими для описания прежней стратегии управления проектами.

Калкинс говорит, что на предприятии в системе было около 700 000 часов задач PM. У предприятий Сиэтла было больше, чем их доля.

«На самом деле никто не смотрел на них и не следил за тем, чтобы работа была добавленной стоимости», - говорит он. «Мы просто раздавали упражнения и говорили:делай это. Это неконтролируемая работа. Действительно ли этот PM - то, что нужно делать? Действительно ли это предотвращает сбои? Показывают ли показатели, что вы что-то исправляете и что-то меняете? Если ответ нет, или, если вы просто не знаете, вы субоптимизируете ».

Чтобы решить эту проблему, менеджеры, ремесленный персонал и инженеры приступили к широкомасштабному процессу проверки каждого менеджера проекта и определения его ценности и полезности. Ключом к этой инициативе PM было сделать ее частью повседневного управления. Вот некоторые из заданных вопросов:

Требуется ли PM? Некоторые задачи PM, особенно те, которые выполняются в малярных ангарах, требуются Управлением по охране труда. OSHA не требовала выполнения других задач, но служила важным целям безопасности и гигиены труда. Однако в процессе изучения этих задач было обнаружено, что другие не являются обязательными и не связаны с полезной безопасностью, здоровьем или механическим результатом. Их можно уменьшить или исключить.

Основан ли PM на реактивном рабочем задании? Если это так, вернитесь к исходной структуре задач PM. Убедитесь, что менеджеры по менеджменту устранили повторение проблемы. Если сбои все еще происходят, возможно, вы не выполняете нужные PM.

Уместен ли PM или результат разовой неисправности? По словам Калкинса, «у нас было много непослушных менеджеров. Однажды была закупорена сливная труба, поэтому менеджер сказал:« Я хочу, чтобы ее очищали каждые два дня, независимо от того, нужно это или нет ». Эти типы PM засоряли систему ".

Я Лучше ли использовать PM в другой форме? Компания Boeing работает с инженерным отделом Университета Миссури-Ролла над изучением возможностей развертывания и преимуществ беспроводных устройств для мониторинга вибрации и технического обслуживания в зависимости от состояния. Вместо регулярного PM может быть ощутимым преимуществом отслеживание состояния здоровья с помощью этой технологии и внесение корректировок по мере необходимости.

Правильно ли написан личный кабинет? Плохое общение может привести к плохим личным сообщениям. Изучите задачи, чтобы определить, правильно ли сформулировано PM, легко ли его читать и понимать.

«Благодаря этому процессу мы отсеяли то, что нам нужно было делать, а что нет», - говорит руководитель группы Патрик Денехи. «Мы оптимизировали его до того, что действительно необходимо».

В результате служба технического обслуживания максимально использует свое время.

«Наши масштабные PM в малярном цехе заняли два дня», - говорит Киер. «Мы сократили это время до одного дня. У нас одна смена выполняет PM согласно требованиям OSHA, одна смена выполняет PM по повышению надежности, а другая смена выполняет продувку в ангаре. Это делается за 24 часа».

В результате производство максимально использует свое время.

«Мы все знаем, насколько важно техническое обслуживание, но мы также знаем, насколько важно доставлять самолеты», - говорит руководитель эксплуатации Моррисон.

Проведение надлежащих работ по техническому обслуживанию позволяет каждому из пяти ангаров завершить промышленную окраску методом струйной окраски за три дня.

«Я куплю тебе обед, если ты найдешь кого-нибудь, кто сможет сделать то, что мы делаем, за три дня», - говорит он. «Без них мы бы не справились».

ВИДЕНИЕ, МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ BOEING MAINTENANCE <цитата>

Служба технического обслуживания Boeing в Сиэтле описывает свое видение, миссию и стратегию следующим образом:

Видение: Быть предпочтительным поставщиком услуг по техническому обслуживанию, которые ценят наши деловые партнеры и конечные пользователи.

Миссия: Предоставлять рентабельные и экономичные услуги по техническому обслуживанию, обеспечивая фидуциарную ответственность за нашу инфраструктуру недвижимости и активы деловых партнеров-владельцев.

Стратегия: Используйте принципы бережливого производства в качестве фундаментальных инструментов, которые вовлекают наших сотрудников в постоянную оценку улучшений в предоставлении услуг, оптимизируя при этом нашу работу. Сосредоточьтесь на ключевых улучшениях в критически важных областях обслуживания, которые имеют жизненно важное значение для производительности наших деловых партнеров. Используйте применимые технологии для повышения эффективности команды и запрашивайте отзывы о восприятии услуг, чтобы улучшить близость к клиентам. Привлекайте экономически эффективных поставщиков услуг для выполнения задач по техническому обслуживанию товаров.

KNOCK-KNOCK
Киер говорит, что профилактические работы составляют 98% работ по техническому обслуживанию в покрасочном цехе.

Денехи говорит, что организация сократила реактивную работу «почти до нуля».

МакЭлмуррей говорит:«Теперь мы можем почти заверить наших клиентов, что поломки не будет».

Помимо статуса «лучшего друга», Моррисон говорит, что этот отдел «является самой активной и ориентированной на ценность организацией по техническому обслуживанию, с которой я когда-либо работал».

Выявляя и стандартизируя передовой опыт, внедряя принципы бережливого производства, продвигая творческий подход и инновации, рационализируя свою работу и сосредотачиваясь на задачах, которые повышают ценность, служба технического обслуживания сайта Boeing в Сиэтле думает иначе и действует по-другому.

Это не ракетостроение. Дело не в том, чтобы вывести человека на орбиту. Речь идет о том, чтобы сделать Boeing более рентабельным и конкурентоспособным. Кроме того, речь идет о том, чтобы работа с добавленной стоимостью оставалась в руках мастеров и мастериц.

«Мы должны быть конкурентоспособными с внешней отраслью, потому что всегда есть поставщики, жаждущие взять на себя задачу, которую мы сейчас выполняем», - говорит Калкинс. «Они регулярно стучатся в наши двери».

Ключ к этой двери - в техническом обслуживании.

«Я хочу быть здесь. Я хочу, чтобы здесь оставалось техническое обслуживание», - говорит МакЭлмуррей. «Я не хочу, чтобы другая компания пришла сюда и сделала эту работу. Они не могли сделать это лучше, чем мы. Мы несем ответственность за то, что здесь происходит. Я все время говорю своим ребятам:« Вы лучшие » «Нет никого лучше тебя». Нам просто нужно думать умнее и работать усерднее. Нам нужно играть усердно, играть честно и играть, чтобы побеждать. Мне повезло, что я работаю в Boeing. Я люблю свою работу. Мне нравится то, что я делаю ».

Можете ли вы и ваша производственная организация сказать то же самое?

ЖАЖЕТЕ БОЛЬШЕ? <цитата>

Работа в команде: Каковы ключи к успешному партнерству по техническому обслуживанию и производству? Фред Моррисон, старший менеджер по окраске самолетов Boeing 737, высказал свое мнение. Проверьте это в статье на сайте www.reliableplant.com. Чтобы получить к нему доступ, введите «Фред Моррисон» в поле поиска.

Смазка: Превосходное смазывание было важным инструментом для организации технического обслуживания Марка Калкинса. Прочтите все подробности в статье, которую он написал для журнала Noria Machinery Lubrication. Посетите www.machinerylubrication.com и введите «Calkins» в поле поиска.

ТАКТИКА ДЛЯ ВКЛЮЧЕНИЯ ВИДЕНИЯ И СТРАТЕГИИ ОБСЛУЖИВАНИЯ

По данным группы обслуживания сайтов компании Boeing, основные тактики технического обслуживания для повышения производительности:

Постоянное бережливое участие и спонсорство

Надежная реализация рабочего задания

Возможность управления мобильной работой

Стандартизация процессов и систем, включая целостность данных

Постоянное развитие навыков, как технических, так и лидерских

Партнерские отношения с поставщиками товарных услуг

Обратная связь с конечными пользователями для улучшения отношения поставщиков услуг

Пакет действенных показателей для видимости процессов и активов