Как повысить производительность с меньшими запасами

Лидеры цепочек поставок повсюду пересматривают, что означает достижение «устойчивости» - и это выходит за рамки накопления запасов и реагирования на риски. После пандемии COVID-19 и других сбоев устойчивые цепочки поставок фактически процветают в хаосе и, что особенно важно, предлагают лучшее обслуживание клиентов, чем раньше.

Чтобы сделать концепцию устойчивости осязаемой, давайте свяжем ее с тем, что мы, как профессионалы в цепочках поставок, понимаем:запасами. Инвентаризация, оптимизированная для соответствия уровню обслуживания клиентов, предназначена не для увеличения страховых запасов, а как раз наоборот. Некоторые специалисты по планированию во время пандемии повысили общий уровень обслуживания на 3-5%, снизив общий уровень запасов на 10-30%. Как и многие другие теории цепочки поставок, это кажется нелогичным. Многие специалисты по планированию, естественно, предполагают, что уровни запасов должны увеличиваться для повышения уровня обслуживания.

Скорость выполнения строки заказа

Чтобы раскрыть это противоречие, нам нужно различать способность обслуживать совокупный спрос и способность выполнять заказы клиентов. Здесь я повторю мантру, которую говорю всем своим клиентам:выполнение заказов - или показатель заполнения строки заказов (OLFR) - это показатель, который имеет значение, когда речь идет о достижении целевого уровня обслуживания. Клиентов волнует только то, получили ли они свои заказы вовремя, а не то, был ли точен ваш прогноз совокупного спроса.

Но разве точный прогноз не является основным показателем способности цепочки поставок выполнять заказы? В этом и заключается недоразумение. Высокая точность прогнозов может хорошо просматриваться на административной панели, но это ничего не говорит о скорости выполнения заказа. Почему? Поскольку точность прогнозов, измеряемая большинством инструментов планирования, относится только к общему спросу, а не к способности выполнять отдельные заказы.

Вот простой пример. Допустим, вы получаете 10 заказов в месяц на доставку одной светодиодной лампы в 10 разных частей страны в разные дни. Конечно, выполнение этих заказов требует совершенно другого плана, чем заказ на доставку 10 ламп в одно место. Однако в сводных прогнозах они не различаются. Именно так плановики и складские рабочие достигают 99% уровня обслуживания. До тех пор, пока на складе есть только по одному экземпляру каждого товара, 100% товаров «в наличии». Но достаточно всего одного заказа на 10 светодиодных ламп, чтобы вывести систему из строя. Не очень устойчивый!

Я не могу достаточно сильно подчеркнуть, насколько важно в нашу нынешнюю эпоху высокой неопределенности установить политику инвентаризации, обеспечивающую высокие показатели OLFR. Согласно исследованию McKinsey «Адаптация клиентского опыта во время коронавируса», во время последней рецессии те компании, которые предлагали лучший клиентский опыт, добились в три раза большей прибыли, чем их конкуренты.

Так как же нам спланировать высокие показатели OLFR? Внимание, спойлер:это не ABC-сегментация. Этот подход, разработанный в 1960-х годах, не подходит для сегодняшней сложности продаж, объемов и разнообразия портфелей SKU. Планировщики, использующие ABC, в конечном итоге применяют одну и ту же политику инвентаризации к совершенно разным сценариям, таким как эти два сценария со светодиодными лампами выше, и в конечном итоге получают неприемлемые излишки и дефициты. В свое время сегментация ABC подходила для управления уровнями запасов, но никогда не использовалась для оптимизации.

Оптимизация сочетания ресурсов

В отличие от ABC, которая сегментирует артикулы на три категории на основе «коммерческой ценности», оптимизация структуры запасов устанавливает общую политику инвентаризации для каждой артикула. Оптимизация сочетания запасов сегментирует товары по «классам обслуживания», а затем назначает уникальный уровень обслуживания и политику запасов для каждого отдельного SKU. Эти более ориентированные на клиента категории должны иметь отношение к продажам и маркетингу, например:«аксессуары», «товары с высокой маржой», «собственная торговая марка», «дорогостоящие бренды» и «важные запчасти». Группируя элементы таким образом, чтобы они были понятны покупателям, вы устанавливаете для каждого из них политику инвентаризации, которая соответствует ожиданиям по обслуживанию.

Оптимизация ассортимента запасов зависит от использования расширенного программного обеспечения для планирования для применения кривых «от запасов к услугам» для оптимизации уровней обслуживания и страхового запаса для каждого местоположения SKU. Кривая отношения запасов к услуге показывает взаимосвязь между желаемым уровнем обслуживания (OLFR) и средним требуемым уровнем запаса с учетом требуемых уровней контроля (страховой запас, запас для повторного заказа). Базовый принцип оптимизации структуры запасов состоит в том, чтобы назначать более низкий уровень обслуживания определенным классам обслуживания, таким как товары с длинным хвостом, которые редко продаются и в которых покупатели не срочно нуждаются.

Компания David Lubinski Ltd., единственный импортер автомобилей Citroën и Peugeot в Израиле, перешла на интеллектуальную систему планирования, чтобы оптимизировать свои запасы, состоящие примерно из 20 000 деталей, 75% из которых - медленно перемещаемые товары. Хотя эта устоявшаяся семейная компания была прибыльной с помощью планирования запасов ABC, она подозревала, что устойчивость и уровень обслуживания можно улучшить.

Чтобы протестировать переход от сегментации ABC и электронных таблиц к новой системе, ориентированной на оптимизацию структуры запасов, Любински провел параллельное сравнение обоих подходов. Результаты были убедительными. Lubinski сократила свои запасы на 25%, сократила срочные заказы на авиаперевозки на треть и значительно сэкономила на браке и устаревании. Все это было достигнуто при сохранении общего уровня обслуживания значительно выше среднего (95-96%) и предоставлении индивидуальных уровней обслуживания, адаптированных к потребностям каждого продукта. Это позволило компании вернуть 1,5 миллиона евро к чистой прибыли только за счет экономии запасов.

Увеличилась и производительность планировщика. Новая система Любинского теперь почти полностью автоматизирована. Сегодня один человек тратит на управление процессом меньше рабочего дня, поэтому команда планирования может сосредоточиться на более важной работе, ориентированной на клиента. Накануне выхода на пенсию специалист по планированию запасных частей Любински сожалел только о том, что они не внедрили новую систему раньше.

Дэвид Бартон - генеральный менеджер ToolsGroup NA.