Производителям пора отказаться от старых представлений об управлении запасами

Инновационные стратегии цепочки поставок, которые казались настолько идеально приспособленными к текущим моделям закупок, оказались несущими гораздо больший риск, чем их создатели могли себе представить.

Своевременная доставка запчастей в заводской цех. JIT отлично смотрелся на бумаге как средство сокращения постоянно стоящих запасов и облегчения этого классического тупика на балансе. Действительно, эта стратегия привела к гораздо более высокому уровню эффективности на заводах и линиях снабжения, особенно в сочетании с концепцией бережливого производства по устранению отходов. Но что происходит, когда завод выходит из строя, поставщик выходит из строя или спрос на продукт внезапно резко возрастает? Операция с минимальными запасами имеет очень небольшой буферный запас или альтернативные источники снабжения, на которые можно было бы рассчитывать.

Точно так же непредвиденные последствия могут ударить по стратегии розничной торговли, которая взяла на себя обязательство расширять типы продуктов, предлагая потребителям головокружительное множество размеров, цветов, стилей и ингредиентов. В результате получается чрезвычайно сложная цепочка поставок, которая гораздо более уязвима к внезапным изменениям спроса или перебоям в потоке продукции.

Теперь начнется глобальная пандемия, вызывающая спорадические остановки заводов, отказы поставщиков, всплески спроса на одни продукты и резкое падение на другие, и все эти хорошо продуманные планы внезапно рушатся. «Производители не могут синхронизировать свою базу поставок, чтобы получить нужные детали, когда они им нужны», - говорит Ричард Лебовиц, президент и главный исполнительный директор LeanDNA, поставщика программного обеспечения для аналитики и управления запасами.

Среди последствий пандемии коронавируса - серьезное нарушение работы персонала. Производители, возвращающиеся в норму, нуждаются в рабочих в производственном цехе. В то же время они изо всех сил пытаются координировать операции с теми сотрудниками, которые продолжают работать удаленно, что затрудняет синхронизацию физического производства с планированием и закупками. В результате «военные комнаты», которые компании открывают во время кризиса, испытывают трудности с функционированием.

По мере засорения линий снабжения на фабрике накапливаются запасы, у которых больше нет места или ресурсов для хранения большого количества компонентов и деталей. Однако отсутствие какого-либо предмета, даже самого незначительного, может остановить производство. Для заводов становится критически важным получить представление о поставках, а затем расставить приоритеты в производстве того, в чем покупатели больше всего нуждаются в любой данный момент. Так многое, что раньше казалось высеченным в камне - планирование производства, загрузка оборудования, минимальные и максимальные уровни, страховой запас - теперь стало гибким.

Сам характер проблемы постоянно меняется. В первые дни пандемии производители стремились увеличить закупки сырья, чтобы восполнить пробелы в закупках. Но по мере того, как эти поставки истощились, акцент сместился на незавершенные работы и своевременную доставку. «По мере того, как все возвращается в строй, речь идет о расстановке приоритетов и повторной синхронизации деталей для выполнения заказов», - говорит Лебовиц.

Все больше усилий прилагается к сотрудничеству с поставщиками, но фабрики все еще испытывают трудности с сообщением о своих точных потребностях из-за отсутствия четких указаний со стороны последующих клиентов. В результате ключевые поставщики плохо понимают, какие детали фактически находятся на заводе, а какие отсутствуют. Что касается самих заводов, им приходится каждый день менять приоритеты, связанные с нехваткой запчастей, даже несмотря на то, что у них нет информации о том, когда эти предметы будут доставлены.

Слишком большой запас - также потенциальная проблема. Лебовиц говорит, что предприятиям и поставщикам необходимо проводить сложные расчеты, основанные на «ценности и важности доставки». Это включает в себя оценку того, какие заказы необходимо отменить, разделить или отменить. Тем временем поставщики справляются с потоком таких сообщений, возможно, до нескольких сотен в день, из которых они должны определить несколько частей, которые наиболее важны для доставки.

Реальная картина, конечно, еще сложнее, учитывая многоуровневый характер большинства глобальных цепочек поставок. И с каждым последующим уровнем субпоставщика задача обеспечения прозрачности, контроля и регулярных коммуникаций становится все труднее. По словам Лебовица, клиенты LeanDNA работали с поставщиками на четырех уровнях, что является общим для сложных производственных секторов, таких как автомобилестроение и авиакосмическая промышленность.

Было бы ошибкой полагать, что корректировки, навязываемые производителями и поставщиками, носят временный характер. Пандемия навсегда изменила некоторые обычаи. JIT и Lean останутся ключевыми элементами эффективной стратегии цепочки поставок в предстоящие годы, но компании, пострадавшие от этого последнего кризиса, вероятно, дополнят их определенным запасом страховых запасов и более гибкими стратегиями управления запасами. «Дело не в том, чтобы увеличивать запасы товаров, - говорит Лебовиц, - лучше в том, чтобы лучше подходить к анализу уровней потребления и изменению размеров страховых запасов и политик заказа, чтобы убедиться, что мы сохраняем нужный уровень того, что нам нужно и что мы делаем. в этом нет необходимости »

Некоторые сотрудники будут продолжать работать удаленно, что потребует улучшения внутренней коммуникации внутри производственных организаций. В любом случае будет необходима большая автоматизация основных процессов.

«Компании начинают понимать, что это работает, - говорит Лебовиц, - но существует потребность в большей цифровой трансформации - чтобы больше работать в Интернете, с меньшим количеством бумаги и электронных таблиц. Люди будут вынуждены работать более продуктивно и работать с данными совместно ».