Промышленное производство
Промышленный Интернет вещей | Промышленные материалы | Техническое обслуживание и ремонт оборудования | Промышленное программирование |
home  MfgRobots >> Промышленное производство >  >> Manufacturing Technology >> Система управления автоматикой

Procter &Gamble:Как IWS повышает эффективность работы

Мастерство производства P&G IWS обеспечило экономию до 1 миллиард долларов, несмотря на пандемию, говорит Мацей Ставицкий, вице-президент по глобальному производству...

Знаменитые товары Procter &Gamble для семьи и дома исчезли с полок супермаркетов по всему миру за последний год, что было вызвано пандемией COVID-19.

Кто бы мог подумать, что более чем через 180 лет после того, как г-н Проктер (свечник) и г-н Гэмбл (мыловар) открыли свои двери в Цинциннати, рекламируя «мыло и свечи высшего качества», компания снова сосредоточится на своем основном бытовом герое. продукты, поскольку они поставляют миру работу из дома во время самоизоляции.

Несмотря на то, что COVID-19 вызвал серьезные проблемы с дистрибуцией для некоторых компаний, P&G использовала устойчивость своего производства и цепочки поставок, чтобы получить конкурентное преимущество и всегда гарантировать, что их потребительские товары, от Charmin до Mr Proper, всегда есть на полке.

Одним из ключей к успеху такого операционного совершенства являются интегрированные рабочие системы P&G (IWS), которые работают по двум принципам; сила отсутствия дефектов и потерь и сила 100-процентной полной собственности сотрудников (TEO).

«Мощь IWS не только позволила нам пережить пандемию с минимальными последствиями, но и в некоторых отношениях укрепила нашу организацию, внедрив знания в то, как мы работаем в будущем», — сказал Мацей Ставицки, вице-президент по глобальному производству. из своего офиса в Женеве.

«Глядя на прошлый календарный год, мы продолжали приносить компании почти миллиард долларов общей экономии средств, в значительной степени благодаря IWS», — сказал он.

«У нас была сильная первая половина финансового года с впечатляющими продажами. Это стало возможным благодаря организации поставок продукции и практически бесперебойной работе производственных площадок, управляемых IWS, при одновременном обеспечении высочайших стандартов безопасности и эффективных протоколов COVID. Мы смогли сохранить наши результаты, хотя иногда значительное число наших сотрудников на наших фабриках приходилось оставаться дома».

Мастерство производства

P&G известна своим «многодесятилетним опытом в области производства, передового опыта в цепочке поставок и операционной деятельности», а благодаря IWS P&G продолжает получать признание. Это отражено в отраслевых наградах, поскольку компания была удостоена звания «Мастер цепочки поставок» от Gartner, «Поставщик года» от Walmart и около 100 наград для отдельных заводов по всему миру, например, самая последняя награда «Маяк четвертой промышленной революции». Экономический форум для заводов P&G в Лиме, ​​США и P&G в Амьене, Франция.

По словам Ставицки, IWS «вышла за рамки производственной дисциплины» и теперь является фундаментальным элементом схемы цепочки поставок E2E, которой должны следовать другие. Его могут использовать другие компании, и он показывает скачкообразное изменение результатов в течение 16–20 недель.

P&G сотрудничает с консультантами Ernst &Young для внедрения систем на более чем 400 заводах, не принадлежащих P&G, по всему миру.

«Я думаю, что партнерство с EY уникально. Вместе мы можем помочь другим глобальным компаниям достичь мировых стандартов», — сказал он.

Конкурентное преимущество IWS:

Влияние людей на IWS

В то время как многие транснациональные компании испытывали трудности во время пандемии, P&G уже располагала инфраструктурой для преодоления трудностей с использованием стандартных рабочих процессов, которые были реализованы в цифровом виде на их заводах и в региональных сервисных центрах планирования. Немедленные действия были предприняты в соответствии с тремя главными приоритетами компании:обеспечение безопасности сотрудников и их семей, обеспечение предприятий бесперебойными поставками и поддержка местных сообществ.

«Мы смогли немедленно активировать существующие надежные планы обеспечения непрерывности бизнеса. Несмотря на то, что люди работали из дома, мозг всей цепочки поставок был практически цел, когда разразилась пандемия», — сказал Ставицки.

«Когда мы смотрим на производительность наших сайтов во время пандемии, мы видим относительно небольшое влияние. Это может быть измерено всего двумя-тремя процентами общей потери эффективности оборудования за очень короткое время. Затем мы сразу же вернулись к цели — это явно свидетельствовало о силе IWS».

Эти превосходные результаты были достигнуты благодаря сочетанию выдающихся людей, стандартов и цифровых технологий (СМ. ИНФОГРАФИКУ). «Все наши сотрудники знают свои инструменты IWS и знают, как их использовать, для команд существуют стандарты, а цифровые инструменты используются для поддержки повседневной работы», — сказал Ставицки.

Одним из примеров того, как это было реализовано на практике, была фабрика в Индии после внезапного закрытия города.

«Мы смогли перезапустить объекты в течение нескольких дней, несмотря на то, что заводом управляло лишь небольшое количество технических специалистов, а менеджеры должны были работать удаленно. Это стало возможным благодаря тому факту, что каждый человек на заводе точно знал, каким стандартам нужно следовать, и благодаря цифровым инструментам ему не требовался руководитель. В этом сила IWS», — сказал он.

«Мы продолжаем развивать стратегию по сокращению наших цепочек поставок и переводу наших точек поставок с материалов из одного источника на материалы, которые могут быть получены из нескольких мест. Таким образом, пандемия также ускорила этот путь и помогла нам быстрее двигаться к нашему видению».

Общая эффективность оборудования

Одним из наиболее важных показателей качества производства является общая эффективность оборудования (OEE).

«OEE — это один из ключевых показателей, на который мы обращаем внимание и сравниваем производительность наших заводов, поскольку он оказывает существенное влияние на затраты и денежные средства», — сказал Ставицки, отметив, что с точки зрения затрат высокие показатели OEE означают минимальные потери и сокращение отходов.

«В то же время использование оборудования с более высокой эффективностью означает, что у нас гораздо более высокая загрузка наших активов. Таким образом, нам нужно меньше активов для производства того же объема. Это означает, что мы можем отсрочить капитальные вложения — часто связанные не только с дополнительными упаковочными машинами, но иногда и со строительством нового завода — так что это оказывает огромное влияние на отсрочку капиталовложений, поэтому OEE так важно».

Ставицки отметил, что одним из самых важных аспектов совершенствования производства является предотвращение дефектов в продукте, которые могут нанести ущерб укреплению доверия потребителей к нашим брендам, особенно в мире социальных сетей. «Вот почему абсолютно необходимо обеспечить производство и отправку потребителю без дефектов».

Бесконтактный поток информации

Цифровой путь P&G также имеет решающее значение для компании, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество.

«Это может быть полностью принято только тогда, когда мы создадим правильную культуру — то, что мы думаем и на что мы смотрим, — позволяющую нам вовлекать и заряжать наших людей энергией для достижения текущей производительности, когда определенные потери, такие как поломки и незначительные остановки, практически сведены к нулю. — сказал Ставицкий.

«Поэтому в качестве потери следующего уровня мы рассматриваем цифровое путешествие, обеспечивающее бесконтактный поток:создание бесконтактного потока информации в сквозной цепочке поставок и бесконтактного потока материалов и продуктов в другом направлении. Устранение прикосновений — это следующая цель, против которой мы движемся, и которая побуждает нашу организацию добиваться ее реализации».

Ставицки выделил четыре этапа цифровой дорожной карты P&G:  

1. Создайте правильную организационную структуру на производственных площадках. Это включает в себя прочное партнерство с ИТ-организацией и необходимые возможности для людей в организации.

2. Создайте устойчивую и критически безопасную инфраструктуру, а также убедитесь, что у всех есть базовый набор решений, реализованных в качестве основы для построения.

3. Создание ценности урожая на этапе интеграции. Получите значительные преимущества за счет интеграции цифровых платформ и приложений, чтобы организовать непрерывный поток данных и в полной мере использовать возможности цифровой трансформации.

4. Используйте то, что возможно на этапе усиления. Заключительный этап – использование возможностей облака для повышения уровня аналитики с помощью цифровых двойников и машинного обучения, а также для реализации распределенных инноваций.

Путь к Индустрии 4.0

Ставицки объяснил, что вы можете использовать умную фабрику и возможности Индустрии 4.0 только в том случае, если у вас есть базовое фундаментальное превосходство.

«Если у вас это есть, то, конечно, умная фабрика открывает множество возможностей. Более продвинутые возможности машинного обучения или искусственного интеллекта выведут вас на новый уровень и устранят гораздо более сложные дефекты, которые были невозможны при базовом человеческом анализе.

«Если вы сначала максимизируете прирост производительности за счет устранения очевидной неэффективности рабочего процесса и потерь на объекте, то внедрение автоматизации имеет смысл. Он основывается на организационных преимуществах и обеспечивает новый уровень повышения производительности за счет автоматизации часто выполняемых физических задач, не добавляющих ценности. Точно так же вы можете использовать роботизированную автоматизацию процессов (RPA), чтобы исключить повторяющиеся задачи в рабочих процессах.

«Наконец, если у вас есть очень надежная, предсказуемая и гибкая система поставок E2E, вы можете эффективно использовать чрезвычайно мощные возможности в сквозной цепочке поставок, такие как цифровые двойники, где вы можете моделировать сценарии «что, если», такие как пандемия». — сказал он.

Размышляя о том, что в конечном счете движет компанией к будущему росту, Ставицки заключил:«Мантра P&G заключается в том, что люди являются главным активом компании. Как сказал наш бывший генеральный директор Ричард Дюпри:«Если вы оставите нам наши деньги, наши здания и наши бренды, но заберете наших людей, наша компания потерпит крах». Но если вы заберете наши деньги, наши здания и наши бренды, но оставите нам наших людей, мы восстановим компанию через десять лет». 

Альянс с Ernst &Young (EY)

В настоящее время P&G делится производственным опытом IWS с другими компаниями по всему миру, чтобы повысить эффективность своей цепочки поставок, благодаря партнерству с EY.

Альянс между P&G и EY объединяет их цепочку поставок и возможности совершенствования производства, чтобы предложить другой подход к достижению улучшенной сквозной производительности цепочки поставок и более высокого уровня производственной надежности.

Сочетание программы P&G IWS и консультантов EY по внедрению (включая умные фабрики) в настоящее время используется более чем на 400 фабриках, не принадлежащих P&G, по всему миру.

«С одной стороны, у нас есть P&G с многолетним опытом в области производства, совершенствования цепочки поставок и операций. С другой стороны, у нас есть EY, у которой есть опыт реализации программ глобальной трансформации. Вместе мы можем помочь другим глобальным компаниям достичь мировых стандартов», — сказал Ставицки.

Примером работы IWS на практике является поставщик автомобилей, который внедрил ее и сократил количество незапланированных остановок на 90 % и незапланированных простоев на 96 %.

«Это было настолько успешно, что компания решила развернуть программу IWS на всех своих объектах, — сказал Ставицки. «Важно отметить, что это не должно занять много времени. We have a program that enables achieving breakthrough results within the timeframe of 16-20 weeks.

“Within this timeframe we have multiple examples where companies were able to reduce the unplanned stops by more than 50 per cent and increase the MTBF by a couple of hundred per cent. It doesn't have to be a very long journey to see the breakthrough results. It's also sector agnostic as it works for automotive, pharma, food companies and heavy industry,” he said.

First billion-dollar brand

Serendipitous strokes of genius by P&G’s people that have defined the brand:

Pampers

When P&G researcher Vic Mills became frustrated with changing his newborn grandson’s cloth nappy he decided there must be a better alternative. In 1956 he asked R&D to work on developing the first disposable nappy. This led to the creation of Pampers - the number one nappy brand worldwide, serving 25 million babies in more than 100 countries and P&G’s first brand to generate more than $10 billion in annual sales. P&G now has 22 billion-dollar brands.

Advantage of P&G’s agile manufacturing

P&G’s manufacturing teams across the world harnessed their innovation capabilities to provide additional relief beyond their brands to help during the pandemic.

In Northern Europe, the agility of P&G teams enabled the production of 28,500 litres of hand sanitiser supplied to the WHO Formula 1 - the equivalent of 9.5 million hand washes.

Top high growth categories in 2020


Система управления автоматикой

  1. Как создать облачный центр передового опыта?
  2. Аутсорсинг технического обслуживания:модель операционного превосходства
  3. Как совершенство надежности увеличивает преимущества бережливого производства?
  4. В Microsoft Ignite:как Интернет вещей и робототехника влияют на Индустрию 4.0
  5. Как работают системы SCADA?
  6. Как выбрать контроллер промышленной автоматизации
  7. Как ранжировать контроллеры
  8. Как выбрать контроллер
  9. Интернет вещей позволяет нефтегазовому сектору достичь операционного совершенства
  10. Как Интернет вещей и промышленная автоматизация стимулируют инновации