Мастерство сервитизации: экспертные инсайты доктора Парикшита Найка — Эпизод 2

Добро пожаловать в новый подкаст Trend Detection от Senseye — лидера в применении ИИ для масштабируемой и устойчивой производительности и надежности активов. Это издание поможет вам найти идеи для повышения эффективности технического обслуживания.

Во второй части нашей серии о сервитизации мы снова приветствуем доктора Парикшита Найка из The Advanced Services Group для обсуждения шагов, которые производителям необходимо предпринять для внедрения бизнес-модели сервитизации — с реальными кейсами.

Подпишитесь через любимый подкаст-провайдер (Apple, Google, Spotify), чтобы получать уведомления о новых эпизодах, и оставьте отзыв.

Транскрипт

Найл Салливан, Senseye: Хочу перейти к обсуждению шагов, которые производители должны предпринять для внедрения бизнес-модели сервитизации. Каковы ключевые соображения, особенно в контексте IoT и платформ, которые стоит использовать?

Доктор Парикшит Найк, The Advanced Services Group: Со сервитизацией я упоминал термин «продвинутые сервисы» (Advanced Services), поэтому полезно разобрать, что это значит. Процесс сервитизации можно представить как извилистую дорогу с множеством круговых развязок — дорожную карту трансформации. Результат этой трансформации — создание новой бизнес-модели.

Сервисы, которые предоставляет эта модель, делятся на три типа: базовые, промежуточные и продвинутые. Базовые — это то, что производители обычно делают: поставка продукта и запасных частей. Промежуточные включают ремонт, обеспечение технического обслуживания и консультации по производительности (performance advisory). Многие производители уже это делают.

Консультации по производительности — вот где становится интересно и где в игру вступают данные. Речь о сборе достаточного объема данных и создании инсайтов, помогающих клиенту извлечь максимальную ценность из актива.

Пример: компания Truck & Bus начала путь сервитизации и создала систему оценки водителей от A до G. Они измеряли торможение, повороты, скорость, переключение передач, обороты. Водитель получал советы, как улучшить вождение: «Вы на уровне F, если сделаете X, Y, Z — подниметесь до B». Уровень B означал экономию топлива на тысячи фунтов в год. Это и есть консультации по производительности.

Продвинутые сервисы (Advanced Services) — это гарантия результата: результата продукта, процесса, в котором он работает, или даже бизнес-результата клиента. Именно здесь мы помогаем клиентам. Трансформация, как сказано, — извилистая дорога с круговыми развязками. Производители проходят четыре стадии:

1. Исследование (Exploration) — понимание, подходит ли сервитизация и что она означает в их контексте.
2. Вовлечение (Engagement) — тестирование идей, сближение с целевыми клиентами.
3. Расширение (Expansion) — коммерциализация новой ценностной предложения, поиск возможностей для новых сервисов.
4. Эксплуатация (Exploitation) — выделение ресурсов под сервисный бизнес, сервисы становятся интегрированы, компания конкурирует за счет сервисов, используя продукт как платформу.

Это не линейный процесс. Круговые развязки — это точки принятия решений: что-то работает, что-то нет, нужно вернуться назад или даже выйти с трассы (провалить инициативу). Процесс медленный, но именно так производители проходят трансформацию.

Найл Салливан: Вы упомянули выделение дополнительных ресурсов на поздних стадиях. Это базовый ROI — когда видны выгоды, вкладываете больше. Но для этого нужен buy-in ключевых стейкхолдеров. Кто они?

Доктор Найк: Во-первых, клиенты. Нужен их agreement на ко-креацию. Часто — клиенты клиентов (конечные потребители). Ключевые поставщики — потому что меняется модель доходов, меняются и платежи поставщикам. Им нужно понимать новые правила, иногда соглашаться на новые условия оплаты.

Лучший способ выявить стейкхолдеров — анализ ценностной сети (value network analysis): смотрим, кто какую ценность приносит сервисному предложению (не вам, а предложению), и с кем сотрудничать в первую очередь.

Партнеры — самое интересное. Это новые партнеры, с которыми производители раньше не работали, потому что не предоставляли сервисы. Технологические партнеры — производитель может не иметь компетенций для создания IoT-платформы. Пример: Truck & Bus для системы оценки водителей и сбора данных привлекли компанию Microlife с их硬件 и софтом.

Финансисты — критически важны. Не все компании могут держать активы на балансе. Многие используют каптивные финансовые компании (дочерние банки). Пример: Rolls-Royce — двигатели принадлежали не производителю, а Rolls-Royce Bank, который лизировал их клиенту. Трехстороннее соглашение: клиент, банк, производитель. Привлекаются также сторонние финансисты — их интерес растет.

Найл Салливан: Интересно про технологических партнеров. Senseye занимается предиктивной аналитикой. Какую роль это играет в улучшении сервитизации для конечного клиента?

Доктор Найк: В рамках диссертации я изучал роль IoT в сервитизации — предиктивное обслуживание всегда всплывало. Технологические партнеры — ключевые стейкхолдеры. Цифровые технологии — ключевой энейблер Advanced Services. Их главная роль — де-рискинг бизнес-модели.

Если модель гарантирует результат от продукта, ответственность производителя — обеспечить: (1) продукт работает, (2) на ожидаемом уровне, (3) ожидаемое время. Как это гарантировать? Нужны данные, аналитика, эффективная программа предиктивного обслуживания. Чтобы знать, когда продукт сломается, и починить до простоя. Это становится ключевой частью контракта.

Де-рискинг связан с моделью доходов. Финансист спросит: «Как вы так уверены? Что покажете, чтобы я вложил деньги?» Показываете программу предиктивного обслуживания: продукт не сломается → клиент платит за результат → финансист получает возврат. Финансисты берут риск, но не любят излишний риск — хотят максимально де-рискованную модель. Предиктивное обслуживание, ИИ, IoT — именно это и делают.

Найл Салливан: Senseye предлагает гарантированный ROI, подкрепленный перестраховщиком. Такая инициативна идеально вписывается в сервитизацию.

Доктор Найк: Вы это видите в своей индустрии, да?

Найл Салливан: Абсолютно. Гарантированный возврат снижает риск.

Найл Салливан: Про путь с круговыми развязками. Добавлю аналогию: ямы на дороге — люди в организации, сопротивляющиеся изменениям (культурные причины и др.). Как преодолеть сопротивление сервитизации? Де-рискинг — одна область, есть ли другие?

Доктор Найк: Внутренняя коммуникация и buy-in не менее важны, чем демонстрация ценности клиенту. Чемпион внутри организации должен убедить и клиента, и руководство. Критична поддержка старшего менеджмента. Часто начинается с чемпиона, верящего в идею и умеющего коммуницировать её ценность. Мы помогаем через visioning exercises: понимание бизнес-модели → создание видения и миссии → коммуникация идеи и ценности для бизнеса и клиентов внутри компании.

Дополнительный способ — сторителлинг. Чемпионы рассказывают историю: герои, злодеи, союзники. Попытка уйти из текущего мира (нехорошего) в лучший, но через бугристую дорогу и круговые развязки. Есть ли менторы? Союзники-партнеры? Это исследовательский инструмент, используемый Стивом Джобсом (разбор его презентаций iPhone) и в нарративах «Звездных войн». Эффективно работает.

Найл Салливан: Не заставлю назвать Дарт Вейдера. Но кто злодеи в этом контексте?

Доктор Найк: Называем их «хищниками ценностной сети» (value network predators). Пример: производитель котлов хочет продавать «тепло как сервис», собирает данные от умных термостатов. Кто еще в этом пространстве и получает данные? Амазон, Гугл — технологические гиганты. British Gas — контроль над цепочкой поставок газа. Их видят как хищников. Не обязательно «убивать» злодея — иногда нужно с ним сотрудничать, чтобы удержать долю рынка.

Найл Салливан: Интересно. Вы работали с малыми и крупными бизнесаем. В чем различия подходов?

Доктор Найк: Различия есть, особенно в темпе трансформации, скорости принятия изменений, внутреннем сопротивлении. С МСБ говорим с MD/CEO сразу — изменения идут топ-даун. В крупных компаниях чемпионы находятся между бордом и операционным уровнем — сложнее, медленнее. Крупные организации риigid из-за множества элементов. МСБ быстрее меняются, но крупные быстрее получают внимание клиентов за счет бренда. Пример: Baxi анонсирует «тепло как сервис» — получают много откликов. Маленькая компания — сложнее получить traction.

Главный вызов у всех — бизнес-модели и как они складываемся. Разбиваем на четыре механизма: (1) ценностное предложение (какой сервис), (2) система обеспечения сервиса (как доставляете), (3) процесс захвата ценности (как зарабатываете), (4) конкурентный ландшафт. Все четыре должны правильно складываться. Ценностное предложение (гарантия результата) нужно поддерживаемая модель захвата ценности (правильная ревеню-модель) и правильная система обеспечения (партнеры, технологии, навыки). Это главный вызов.

Еще вызов — ревеню-модели. Производители думают: «Сервитизация = X фунтов за аренду продукта». Нет, это не просто аренда. Подписка — не единственный ответ. Пример Koolmill (рисовые мельницы): не «2 фунта за час работы», а «плата за каждый килограмм хорошего риса». Гарантия: из 5 кг пади — минимум 4,5 кг риса. Электричество, обслуживание — на Koolmill. Клиент платит только за хороший рис. Так всё сложилось в бизнес-модели.

Найл Салливан: Очень интересно. Культурные изменения — тоже ключево. Расскажите об этом.

Доктор Найк: Слышали о Питере Дракере? Знаменитый менеджмент-гуру. Цитата: «Культура ест стратегию на завтрак». Верно для любой трансформации. Культура поощряет инновации, принимает изменения, фостирит предпринимательство. В Advanced Services уникально — смена мышления: от продажи продуктов к продаже результатов. Если мышление не меняется, инициатива рушится в последнюю минуту — трагедия, катастрофа. Видели такие случаи.

Пример: старший исполнительниец, чья инициатива провалилась. В конце проекта они обсудили заинтересованных клиентов, хотели подписать контракты на 5 лет. Финансовый директор: «Хорошо, клиенты останутся на 5 лет. Но сколько станков они купят за эти 5 лет?» — не поняли: мы не продаем станки, строим долгосрочные отношения и устойчивый финансовый доход (плавный денежный поток, а не пики). Целое подразделение закрыли, человека уволили. Пример того, как важна культура. Если культура застряла на продаже продуктов — дальше не продвинешься. Сначала меняйте культуру.

Найл Салливан: Абсолютно. То же в проектах предиктивного обслуживания и любой цифровой трансформации.