Лучший способ распределять и анализировать время простоя

Операции:«Но причина в том, что транспортер стружки к куче стружки продолжает ломаться, поэтому куча опустилась настолько низко, что царапает дно, а проблема с транспортером стружки определенно механическая».

Техническое обслуживание:«Конвейер выходит из строя, потому что операторы не поддерживают чистоту конвейерной галереи, и стружка попадает под барабаны и сбивает ленту. Это операционная проблема».

Шеф:«Но мы не можем его очистить, потому что воздуховод, который питает насадки для продувки под конвейером, заржавел, и у нас нет воздуха. Это механически».

Техническое обслуживание:«Хорошо, каково рабочее задание по ремонту воздуховода? Мы займемся этим завтра».

Шеф:«Мы еще не отправили заказ на работу. Я сделаю это прямо сейчас».

Дело в том, что время простоя - это время простоя, и основное внимание следует уделять предотвращению повторения проблем, а не виноватому. Споры о вине вбивают клин в партнерство по эксплуатации и техническому обслуживанию. Такие аргументы - неизбежный результат процесса обвинения и будут гораздо более частыми (и громкими), если измерение «простоев отдела» является компонентом программы мотивации, что часто и происходит.

В этом примере разумный менеджер мог бы признать, что первопричиной проблемы было отсутствие связи между операциями и обслуживанием, а также несоблюдение порядка работы / невыполненной работы / установки приоритета / процесса планирования. Если существует программа механической проверки, ее также следует пересмотреть, особенно если в ней отсутствуют такие фундаментальные проблемы, как коррозия служебных трубопроводов.

К счастью, есть способ получше. Вместо того, чтобы обвинять, гораздо более позитивный и продуктивный подход состоит в том, чтобы всегда рассматривать простои как совместную ответственность партнеров по эксплуатации / техническому обслуживанию. Запишите все потери оборудования или события, которые привели к простоям (например, уравнение № 23-4567, насос горячего масла № 3 или доставка сырья задерживается из-за забастовки железнодорожников). Затем возложите ответственность за действия на отдел, который лучше всего может инициировать и довести до конца, чтобы проблема больше не повторялась. Этот отдел может даже не принимать непосредственного участия в повседневной работе.

Например, на целлюлозном заводе, где большая труба из стекловолокна вышла из строя во время запуска, основная причина была определена в отсутствии обучения операторов правильной процедуре запуска. На инженерный отдел была возложена обязанность обучать операторов основам насосных и трубопроводных систем и разрабатывать стандартные рабочие процедуры для запуска каждого насоса.

Часто после крупного простоя первым делом необходимо провести анализ первопричин. Это может быть связано с участием нескольких знающих людей или потребовать обширного расследования. Конечно, менеджеры должны гарантировать, что люди, на которых возложена ответственность за предотвращение проблем, предприняли необходимые действия. Если частью этого действия является инициирование заказа на работу для профилактического или корректирующего обслуживания или перепроектирования, то также необходимо убедиться, что работа выполнена.

Если ваша деятельность соответствует требованиям ISO 9000, в том числе техническое обслуживание предоставляет инструмент для отслеживания запросов на корректирующие действия (CAR) и превентивных действий (PAR). В противном случае использование поля «как инициировано» в базе данных заказов на работу, где одно из значений в раскрывающемся списке - «расследование», позволит менеджерам сосредоточиться на всех таких заказах на работу. Поле «причина» можно использовать для дальнейшего разделения рабочих заданий «расследования» на безопасность, операции, окружающую среду и т. Д.

Помните, ничего хорошего из обвинений не приходит. Есть ценность в решении индивидуальных проблем, но наилучшая ценность может быть достигнута за счет улучшения систем, таких как бизнес-процессы, так что философия избегания проблем укореняется в культуре организации.