Переосмысление простоя: коллаборативный подход к распределению и анализу

Во многих процессных отраслях потери от простоя часто назначаются на один отдел — операционный, механический или электрический — на основе субъективных суждений. Такой подход, ориентированный на поиск виноватых, может привести к непреднамеренным последствиям.

Вспоминаю утреннее совещание на целлюлозном заводе, где из-за утечки в отводе трубы вторичного ноддера было потеряно 50 тонн продукции. Вторичный ноддер — это финальная стадия грубого удаления загрязнений после выхода целлюлозы из дигстеров, где древесные опилки варятся в сырой целлюлозе.

Начальник операционного отдела: «Труба отверга — это механическое оборудование, поэтому это механический простой».

Начальник отдела ТО: «Извините, но труба износилась, потому что ваши операторы держали кучи щепок слишком низко и пропускали много гравия через систему. Она не рассчитана на это. Это вина операций».

Операции: «Но причина в том, что конвейер щепок на кучу постоянно ломается, поэтому куча стала настолько низкой, что они соскребают дно, и проблема с конвейером определенно механическая».

ТО: «Конвейер ломается, потому что операторы не поддерживают чистоту галереи конвейера, и щепки попадают под барабаны, сбивая ленту. Это проблема операций».

Операции: «Но мы не можем чистить, потому что воздушная линия, снабжающая лансы для продувки под конвейером, заржавела, и там нет воздуха. Это механика».

ТО: «Хорошо, какой наряд на ремонт воздушной линии? Займемся завтра».

Операции: «Мы еще не подали наряд. Сделаю это прямо сейчас».

Суть в том, что простой — это простой, и фокус должен быть на предотвращении повторения проблем, а не на назначении вины. Споры о вине разрушают партнерство операций и ТО и становятся особенно громкими, когда данные по простою по отделам входят в стимулирующие программы.

Разумный менеджер поймет, что корневыми причинами были отсутствие коммуникации между операциями и ТО, а также неисполнение процессов нарядов, бэклога, приоритизации и планирования. Если существует программа механических инспекций, ее следует пересмотреть, особенно на предмет пробелов, таких как корродированные служебные трубопроводы.

К счастью, есть лучший способ. Вместо назначения вины traktуйте простой как совместную ответственность партнерства операций-ТО. Записывайте все потери на оборудование или событие, вызвавшее простой (например, Eq. No. 23-4567, насос горячего масла №3, или задержка поставки сырья из-за железнодорожной стачки). Затем назначайте ответственность за действия тому отделу, который лучше всего позиционирован для инициации и выполнения, даже если этот отдел не участвует в ежедневной эксплуатации.

Например, на целлюлозном заводе, где при пуске лопнул крупный стекловолоконный трубопровод, первопричина была выявлена в недостаточном обучении операторов правильной процедуре пуска. Ответственность была назначена инженерному отделу, который обучил операторов основам насосов и трубопроводов и разработал стандартные операционные процедуры для каждого насоса.

После крупного события простоя первым шагом является анализ первопричин. Это может включать небольшую группу экспертов или более широкое расследование. Менеджеры должны обеспечить, чтобы назначенная сторона предприняла необходимые действия. Если действие включает создание наряда на профилактическое или корректирующее обслуживание или перепроектирование, менеджеры также должны проверить выполнение работы.

Если ваша операция сертифицирована по ISO 9000, ТО предоставляет инструмент для отслеживания запросов на корректирующие действия (CAR) и запросов на профилактические действия (PAR). В противном случае используйте поле «источник инициации» в базе данных нарядов — одно из значений выпадающего списка может быть «расследование» — для фиксации всех таких нарядов. Поле «причина» может дополнительно классифицировать наряды-расследования по безопасности, операциям, экологии и т.д.

Помните: из назначения вины ничего конструктивного не выходит. Хотя отдельные проблемы заслуживают внимания, наибольшая ценность приходит от улучшения бизнес-процессов, чтобы прижилась культура предотвращения проблем.