Используйте возможности для улучшения процессов

Раньше усилия по бережливому производству на 100 процентов направлялись в цех. Недавно мы увидели, что бережливое производство переходит в нетрадиционные области бизнеса. Большая часть нашей недавней работы была связана с обслуживанием, закупками, распределением, проектированием, офисом и даже кухней компании.

Мой друг недавно прислал мне статью о том, как Starbucks извлекает выгоду из бережливого производства в своих магазинах. Гигант кофейни составляет спагетти-таблицы, снимает на видео свои усилия и работает над сокращением времени, необходимого для обработки заказа. Если Starbucks сможет сократить процесс заказа на 20–30 секунд, который занимает 1 минуту 45 секунд, это означает улучшение на 23%. Умножьте это на 1000 заказов, и вы сэкономите почти семь часов усилий. Этого, безусловно, достаточно, чтобы сэкономить сверхурочные, делать больше с меньшими затратами и тратить больше времени на то, чтобы клиенты были довольны.

Однако имейте в виду, что цель бережливого производства - никогда не ускорять процесс и ухудшать качество, а просто устранять потери.

Многие организации упускают возможность улучшить почти все аспекты своего бизнеса. Если вы можете работать, чтобы сэкономить время здесь и там за счет улучшения процесса над черными задачами, качество всего процесса может улучшиться, поскольку сотрудник может тратить больше времени на важные текущие задачи, меньше работать сверхурочно (если ежечасно) или, если получать зарплату, работать меньше часов и быть более продуктивным.

Мы работали с одной группой, у которой был производственный отдел, который получал пакеты работ в цехе с 9 до 10 утра, когда работа начиналась в 6 утра. Несмотря на то, что заказы печатались каждый день в полночь, заказы стояли в очереди. или на чьем-то столе в очереди в ожидании работы более девяти часов.

Каждый день компания теряла от трех до четырех часов рабочего времени из-за ожидания оформления документов. Хотя у них была работа и они не простаивали, с четырехдневным сроком выполнения заказа, если заказ был потерян девятью часами из-за бумажной работы, они теряли 9,4 процента своего времени на входе из-за задержек. Неудивительно, что их своевременность составляла 80 процентов. Они опоздали на девять часов из-за бумажной волокиты.

Я бы посоветовал каждому пересмотреть свои процессы потока создания ценности и найти нетрадиционные области для уменьшения потерь. Снимите обычные очки и наденьте стаканы для отходов. Вы будете шокированы открывающимися перед вами возможностями.