Повышение эффективности: измеряйте всё, чтобы устранить потери времени

«RPM» обычно означает обороты в минуту, но в Wedge Manufacturing это также значит «removing the part from the machine» (снятие детали со станка). Это один из различных источников потерь времени, которые этот бермингемский контрактный цех изучает ежедневно.

Распорки диаметром всего 0,063 дюйма и толщиной 0,003 дюйма, обрабатываемые на токарном станке, давали огромное время RPM. Детали терялись в стружке, их было трудно заметить и извлечь. Выявление этой проблемы как заметного источника потерь сфокусировало внимание цеха на внедрении решения. Найденное средство — классическое бережливое производство — простое, но эффективное. Цех вырезал пластиковый контейнер под размер и приболтил его под слайд резеца токарного станка, где станок мог подать его в позицию именно в момент отрезки распорки.

Ежедневная доска ответственности

Помимо этого шага «RPM», Wedge также учитывает другие этапы процесса — проверку детали, общение с инженерами, получение инструментов. Всего отслеживается девять общих этапов (конкретный список часто уточняется). Время каждого изучается ежедневно — буквально — каждым сотрудником цеха. Каждый день в 17:30 персонал собирается у доски, где вносятся эти цифры за работу станков за день.

Нет вины за время, не потраченное на изготовление хороших деталей. Цех не обязательно имеет постоянную дневную загрузку. Но есть анализ, где были наибольшие потери времени. Без стандартного продукта для стандартной меры, чтобы выявить эти потери, эта «доска ответственности» — лучшее найденное решение для определения правильных путей улучшения процесса.

Результаты и культура

Доска работает. Ежедневное собрание может показаться потерей времени, но стало одной из самых последовательно продуктивных дисциплин. Оно позволяет всем ясно увидеть неэффективности вместо того, чтобы каждый сотрудник в одиночестве гадал, используется ли его время хорошо. Совместное собрание также объединяет опыт и инсайты, давая легкий способ предложить решения вызовам коллег.

Колонка успеха на доске обозначена просто «%». Это общее время, потраченное на производство хороших деталей, в процентах от общего доступного времени на каждом станке за день. Цель — видеть рост этих процентов. Хотя мечта о цифрах в 90-х оказалась сложной, цех регулярно достигает 70%. Без доски, показывающей, как становиться лучше каждый день, цифры оставались бы далеко ниже 50%, вероятно, даже не осознавая такую низкую отдачу. В неэффективном процессе занятость маскируется под производительность — тогда как бережливый процесс преуспевает, делая производительность очевидной.

Переход к контрактному производству и бережливому

Идея, что бережливое производство не применимо к контрактным цехам, кажется ироничной для Wedge, потому что этот производитель не принял бережливое, пока не стал контрактным цехом.

Цех начался как отдел IMS (Integrated Medical Systems) — бермингемская компания по ремонту хирургических инструментов. Неудовлетворенные качеством обработки от поставщиков, IMS создали свой цех. Сначала это был просто machining center и Mazak Integrex, с двумя сотрудниками. Бережливое тогда не было нужно — двое могли постоянно общаться и легко видеть шаги. Два станка тоже легко планировать на лету.

Но число станков и людей выросло, и важнее — IMS увидели возможность зарабатывать, продавая услуги обработки наружу. Отдел отделили и переместили, открыв Wedge Manufacturing в 2007 г. Специализация — мелкие точные детали.

Сегодня 14 сотрудников и 10 ЦНЦ станков: два machining center, два Integrex, один швейцарский токарный, три других токарных, два электроэрозионных. Вместо одного внутреннего заказчика — около дюжины внешних плюс корпоративный владелец.

Когда Брайан Джонс был нанят генеральным директором, он принес опыт бережливого из работы на других заводах. Первым шагом — отправить всех на обучение «Lean 101» в Auburn University — для общего понимания целей и дисциплин. Изменения, последовавшие за этим, иллюстрируют, как термин «бережливое» — неправильный, потому что цех добавлял ресурсы так же, как убирал.

Коллеты купили для экономии времени — каждый токарной получил свой полный комплект, чтобы операторы не искали их. Но шестигранники убрали — тоже для экономии времени — на каждом станке не полный комплект, а только ключи, пригодные для этого станка.

Еще больше визуализации

Другие изменения процесса возникли из ежедневных обсуждений у доски. Один из самых значимых — вторая доска, резюмирующая предстоящие задания для каждого станка. Наличие этой информации в таком видимом виде позволило сотрудникам эффективнее использовать непланируемые свободные минуты. Взглядом можно увидеть следующие задания. Пока текущая работа идет, можно изучить маршрутные карты и листы наладки в стойке у доски и начать собирать инструменты, измерительные средства и другие ресурсы для старта следующей работы, когда станок освободится.

Делая процесс легким через такие инновации, в конечном итоге добавляется мощность, потому что время сотрудников и станков не теряется на неэффективности. Таким образом, самые значительные экономии от бережливого в Wedge касаются расходов, которые никогда не пришлось делать. Цех думал, что ему могут понадобиться больше оборудования или сотрудников в первый год как контрактного, но нашел мощность, ставясь лучше.

Теперь, когда новое оборудование и люди придут, цех добавит их на лучших условиях. По мере расширения бизнеса до нужды в новых ресурсах, внимание к бережливому позволит использовать их гораздо более осознанно. Благодаря ежедневному вниманию к тому, как работают существующие процессы, Wedge сможет извлечь еще большую ценность из шагов по их построению в будущем.