Почему человеческий фактор надежности так важен

Когда кто-то спрашивает о вашей программе обеспечения надежности, что первое приходит в голову? Вы думаете об анализе вибрации, темографии, УЗИ, анализе тока двигателя, дефектоскопии, анализе масла или каком-либо виде неразрушающего контроля?

Вы думаете о материалах, связанных с процессами, таких как анализ первопричин, анализ отказов, FMEA, RCM, CMMS или рабочие процессы? В какой момент вы считаете людей? У вас могут быть все необходимые инструменты и процессы прогнозирования, но без людей, обеспечивающих необходимое выполнение, результаты программы будут отсутствовать.

Когда мы рассматриваем метрики, мы стараемся оценивать каждую из технологий независимо как программы или общее состояние активов для выполнения задуманных ими функций, что очень важно. Конечным результатом является то, насколько мы эффективны для общей продуктивности работы.

Мы эффективно пытаемся измерить негативное воздействие, определяя, сколько проблем мы предотвратили. Это заставляет нас исследовать широкий спектр опережающих и запаздывающих индикаторов для интерпретации. Изучая все исследуемые показатели, мы обычно пренебрегаем нашим самым важным активом - людьми.

Люди могут создавать или разрушать любую программу по своему отношению, по тому, как они выполняют свои повседневные обязанности, как они взаимодействуют с коллегами, а также по тому, как они взаимодействуют между отделами. Как только мы решим проблему компенсации, люди захотят внести свой вклад и увидеть, как их вклад имеет значение.

Они гордятся своей работой и хотят признательности или признательности за свой вклад, что может быть простым выражением благодарности. Им нужны возможности для обучения, развития, продвижения по службе и они чувствуют себя частью успеха. Они видят собственное будущее и цели бизнеса и хотят использовать свои таланты для достижения успеха. Все эти и многие другие идеи воплощаются в заинтересованности сотрудников.

Привести взаимодействие к единому определению - очень сложная задача. Conference Board, глобальная независимая бизнес-ассоциация и исследовательская ассоциация, в 2006 году определила вовлеченность сотрудников как «повышенную эмоциональную связь, которую сотрудник испытывает к своей организации, которая побуждает его или ее прилагать больше дискреционных усилий к своей работе». .

Теперь, когда мы знаем, что это такое, как мы ранжируемся? В отчете Blessingwhite Employee Engagement Report 2008 говорится:«Хотя в Северной Америке одна из самых высоких долей вовлеченных сотрудников во всем мире, менее 1 из 3 сотрудников (29 процентов) полностью вовлечены, а 19 процентов фактически не вовлечены».

Что у нас хорошо или правильно?

Мы в компании Cargill’s Cleveland Mine придерживаемся концепции, согласно которой участие имеет значение как для наших сотрудников, так и для успеха нашего бизнеса. По результатам нашего опроса вовлеченности в 2004 году, охватившего всех наемных сотрудников и сотрудников переговорных подразделений, наша общая оценка составила 61 процент.

Это говорило нам, что у нас впереди много тяжелой работы, если мы хотим стать лучше. Следующий опрос, проведенный в 2006 году, с результатом 68% показал, что мы на правильном пути, но нам еще предстоит пройти долгий путь в изменении культуры.

74% результатов опроса 2007 года подтвердили наше направление. Результаты нашего последнего опроса о 88-процентной вовлеченности (проведенного в 2008 году) подводят нас к тому, что мы считаем мировым классом, но у нас еще есть работа; есть еще улучшения, которые можно сделать.

Давайте посмотрим на комментарии наших сотрудников о том, почему они заинтересованы. Эти комментарии были получены в результате так называемых круглых столов - небольших групп сотрудников, которые вступают в дискуссию, которую ведет один из своих коллег.

Это один из инструментов, который используется, чтобы узнать, что мы делаем, что нравится сотрудникам, и что нам нужно улучшить. Всем группам был задан простой вопрос:«Что у нас хорошо получается?» Коллективные ответы в алфавитном порядке были следующими:

Вы можете видеть, что ответы сильно различаются, поскольку у разных людей разные приоритеты. Не существует «универсального решения»; некоторые люди чувствовали себя вовлеченными благодаря признанию (формальному или неформальному), обучению, возможностям развития, повышению безопасности, улучшению коммуникации, свободному времени, возможностям для общения и знанию бизнеса. В конечном итоге энтузиазм, порожденный вовлечением, оказывает трансформирующее влияние на культуру, которая развивает чувство причастности как фактора, способствующего достижению результатов.

Программа стажировки и возможности получения образования

Несмотря на то, что рассмотрение каждого элемента в списке заняло бы очень много времени, я хотел бы расширить несколько комментариев, таких как программа ученичества и DAWGS. Я уверен, что многих беспокоит сокращение кадрового резерва квалифицированных мастеров. Один из способов решения этой проблемы - спонсирование внутрифирменной утвержденной на федеральном уровне программы обучения механиков и электриков по техническому обслуживанию, которая находится в ведении государства.

Для успешного завершения программы требуется 576 учебных часов, а также 8000 часов обучения без отрыва от производства. Мы сотрудничаем с муниципальным колледжем Куяхога в Огайо, чтобы предоставить основную часть образовательных инструкций, которые дополняются отраслевыми инструкциями, такими как смазка, точное обслуживание и т. Д.

Зарегистрированный ученик посещает занятия в свое время, обычно по вечерам, и компания оплачивает все обучение и сборы, а также изменяет график работы, когда это необходимо, чтобы облегчить посещение занятий. Для достижения успеха требуется совместная приверженность как человека, так и компании. По завершении, человек получает сертификат подмастерья в своей соответствующей области. Это один из примеров того, как мы развиваем людей для их роста и удовлетворения наших будущих потребностей.

В дополнение к формальному процессу ученичества мы предоставляем образовательные возможности людям, желающим улучшить свою базу знаний. У нас есть множество сотрудников, которые прошли формальное обучение сварке, прошли курс, прошли испытания и получили сертификаты сварки.

Другие прошли курсы по PLC s, компьютеры, HVAC и ряд других курсов. Сотрудники посещали эти курсы в свое время, а компания оплачивала все обучение и сборы. Это настоящее совместное предприятие:сотрудник получает знания, а компания получает применение этих знаний.

Обучение технике безопасности

Я также хочу вкратце рассказать о нашем процессе DAWGS. Это процесс обучения поведенческой безопасности (BST), в котором используется аббревиатура DAWGS, что означает «Развитие осведомленности с помощью групповой безопасности». Это поведенческий процесс предотвращения несчастных случаев, управляемый сотрудниками, который помогает формировать культуру безопасности. Этот процесс укрепляет приверженность безопасности, развивает лидеров в области безопасности и способствует вовлечению за счет создания с нуля.

Это процесс «без имени и без вины», когда все сотрудники были обучены наблюдать за выполнением задач и определять потенциальные области или действия, которые могут привести к несчастному случаю или травмам. Наблюдение проводится с помощью карт наблюдения DAWGS, которые напоминают об условиях и действиях, о которых следует знать, с областью для заметок, чтобы облегчить обсуждение. Наблюдатель и лицо, выполняющее задачу, затем обсуждают, что было сделано хорошо и что можно было бы изменить, чтобы сделать задачу более безопасной в будущем.

Одноранговое обсуждение - это неугрожающий метод изменения поведения путем выявления ситуаций, подверженных риску, с решением для снижения риска, разработанным сотрудником. Такое совместное взаимодействие между сотрудниками в производственном цехе обеспечивает заинтересованность в процессе и внимательное наблюдение за коллегами, а также приводит к положительным улучшениям.

Программе способствует сотрудник отдела переговоров, который обучает сотрудников процессу DAWGS, как проводить надлежащие наблюдения, поддерживает показатели, возглавляет группу по устранению барьеров, способствует руководящей группе DAWGS и является лидером процесса.

Процесс DAWGS был начат в марте 2002 года. Это произошло после того, как частота травм снизилась из-за инициатив, предпринятых руководством, но нам нужно было что-то большее, чтобы предотвратить травмы. Нет лучшего способа предотвратить травмы, чем привлечь сотрудников к управлению процессом. Когда сотрудники стали активно участвовать в формировании процесса, количество травм с временной потерей трудоспособности резко упало.

В течение следующих нескольких лет количество регистрируемых травм также снизилось до нынешнего нулевого уровня. Это лишь одно из многих важных достижений наших сотрудников за последние несколько лет.

Познакомьтесь с нашей шахтой

Прежде чем говорить о надежности, я хотел бы дать краткий обзор нашей работы. Мы - подземная горнодобывающая компания, в которой используется метод горных работ по принципу «комната и столб». Шахта имеет глубину 1800 футов и простирается примерно на четыре мили под озером Эри. Наш бизнес очень зависит от матери-природы, поскольку наш основной продукт - это соль для борьбы с обледенением, которая используется для защиты дорог и тротуаров от льда.

У нас есть парк специализированного мобильного оборудования, которое извлекает соль, которая загружается на ленточный конвейер для транспортировки на мельницу, которая также находится под землей. В процессе измельчения соль измельчается и просеивается до пригодного для использования продукта. Затем его транспортируют на поверхность с помощью подъемника типа Keppe. На поверхности находятся объекты, которые могут доставляться на грузовиках, по железной дороге и на лодках. У нас также есть фрезерный цех для производства специализированных продуктов, а также оборудование для упаковки.

Надежность и заинтересованность на этом сайте Cargill

Во многих отраслях есть несколько производственных линий или избыточность, встроенная в критически важные области процесса. Это единственная роскошь, которой, к сожалению, у нас нет. Когда одна конвейерная лента выходит из строя или возникает проблема во время фрезерования, это останавливает нашу единственную производственную линию.

Поддержание надежных систем имеет решающее значение для нашего успеха. Наши процессы добычи очень трудоемки. Поскольку операции развернуты на территории в четыре мили, а технологии автоматизации не являются жизнеспособным вариантом, мы должны полагаться на людей. Людям необходимо знать об операции, о последствиях их действий для операции и о том, что они могут использовать свой разум для преодоления трудностей.

Оглядываясь назад, около 10 лет назад мы думали, что наши производственные показатели были довольно хорошими, иногда даже с рекордными днями. Мы повысили доступность фрезерования. Мы улучшили доступность основной линии. Несмотря на это, наши показатели производительности начали падать.

Отчасти снижение было связано со старым и стареющим оборудованием, а также с узким местом, которое создавала эта стареющая фабрика. Было принято решение модернизировать старую фабрику, заменить устаревшее оборудование на новое, более эффективное, а также изменить технологический процесс на более производительный. Новый завод монтировался поэтапно в 2001 и 2002 годах; это привело к первоначальному увеличению производительности в 2003 году на 28 процентов по сравнению с предыдущим годом. Новая модернизированная технология заработала.

Во время этой инсталляции начало складываться кое-что еще. На этапе проектирования инженеры, проектирующие завод, говорили с операторами, механиками и руководителями о типах проблем, с которыми они сталкивались в прошлом, и поделились концепциями, которые они предусмотрели для нового завода.

Инженеры выслушали опасения и идеи. Они работали над включением многих идей в окончательный дизайн. Некоторые вещи были очень простыми, например, изменение формы переходных желобов с квадратной на круглую, чтобы предотвратить зависание материала и центрировать нагрузки.

Другие были более сложными, например, отказ от ковшового элеватора и замена его двумя наклонными ремнями из-за большого времени простоя и технического обслуживания, связанного с ковшовым элеватором по сравнению с ремнями. Это была вовлеченность сотрудников. Когда строительство нового завода было завершено, сотрудники, работавшие на территории завода, стали его владельцами и с гордостью высказали свои предложения, которые воплотились в реальность.

Были люди, которые чувствовали, что их не слышат, потому что их идеи не были учтены. Они оценивались по мере возникновения проблем и применялись на практике, когда такие идеи решали конкретную проблему. В следующем 2004 году производительность выросла на 25 процентов по сравнению с предыдущим годом. Это было тогда, когда мы провели опрос вовлеченности и получили 61% результатов, что было проверкой на практике.

Мы привлекали сотрудников, но не во всех областях. Перед нами стояла задача, как расширить это участие, чтобы сделать его значимым для всех. Многие инициативы были предприняты для решения проблем, выявленных в результате опроса вовлеченности. Сюда входили ежеквартальные встречи с обратной связью, проводимые менеджером рудника Бобом Супко, со всеми сотрудниками для обсуждения бизнеса.

Эти сеансы обратной связи были гораздо больше, чем просто обсуждение производственных показателей и норм безопасности. Сотрудникам была предоставлена ​​информация о производственных затратах, состоянии текущих и будущих проектов, рыночных прогнозах и всем, что касалось развития нашего бизнеса. Это был первый раз, когда эта информация была передана. У них также был открытый форум, где можно было задать любые вопросы, получить ответы или внести предложения.

Было предпринято множество инициатив по обучению в различных областях, таких как программа ученичества. Мы активно развивали открытое общение по всем направлениям работы. Сотрудники начали понимать, что мы переходим от прежних отношений «мы против них» к подходу «мы» или «команда».

Эта тенденция продолжилась и в 2005 году, когда производительность увеличилась на 11 процентов по сравнению с показателями предыдущего года. Потом матушка-природа нанесла нам удар в 2006 году, без снега. Когда бизнес зависит от холода, снега и льда, температура в январе в 60 градусов - не лучший вариант.

Темпы производства пришлось сократить из-за отсутствия спроса. Это, в свою очередь, означало увольнения сотрудников. К счастью, в этом году зима пришла поздно; а к марту нас похоронили под снежным покровом и отозвали уволенных. Производительность упала на 24 процента - не из-за наших сотрудников, а из-за отсутствия спроса.

Оставался вопрос, как эта мягкая зима повлияет на вовлеченность наших сотрудников. Был проведен опрос вовлеченности, и результаты вернулись - вовлеченность 68%. Мы выросли, несмотря на трудности неудачного года.

В следующем 2007 году зима началась рано и продолжалась, казалось, вечно. Спрос был высоким, а соль была в дефиците. Наши сотрудники выросли, чтобы удовлетворить возросший спрос за счет повышения производительности на 28 процентов по сравнению с предыдущим годом. Наша оценка вовлеченности увеличилась до 74 процентов.

Следующий 2008 год не стал исключением - еще один снежный год с высоким спросом; сотрудники повысили продуктивность еще на 5 процентов по сравнению с предыдущим годом, при этом вовлеченность составила 88 процентов.

Важность смазки для повышения надежности

Это результат вовлеченной рабочей силы, но добиться этого не всегда легко. Чтобы оставаться на правильном пути, требуются решимость и дисциплина, особенно когда кажется, что отказаться от инициативы, потому что она кажется слишком сложной для выполнения, кажется слишком сложной.

Одна из таких инициатив, которую я называю краеугольным камнем надежности, - это смазка. Оборудование будет работать так же хорошо, как и смазка, на которой работают компоненты. Старая поговорка о том, что смазка - это жир, а масло - это масло, могла сработать 50 лет назад, но теперь это не применимо. Людям необходимо выработать новое и здоровое уважение к сложностям, связанным с правильной смазкой.

Частью этой разработки было то, что каждый механик должен был пройти трехдневный курс смазки, который проводился на месте. Это обеспечило необходимое обучение, чтобы развить фундаментальное понимание того, что каждый компонент, требующий смазки, нуждается в правильной смазке, нанесенной правильным образом, в нужном количестве и в нужное время. При соблюдении этих четырех принципов оборудование прослужит почти бесконечно.

При проведении такого рода обучения с опытными сотрудниками не всегда легко получить признание. Лучше всего я могу проиллюстрировать это примером из нашего обучения. Когда мы планировали прохождение этого тренинга сотрудниками, на нем должны были присутствовать два механика с опытом работы более 35 лет.

Они пришли ко мне и спросили, почему они должны были пойти на это обучение; всю жизнь смазывали вещи. «Что они вообще собираются учить меня о смазке?» Я сказал им пойти в класс, сесть и послушать; По крайней мере, был предоставлен обед. Они оба пошли в класс без отзывов. Примерно через неделю мне позвонил один из людей, который запросил книгу спецификаций смазочных материалов, потому что он почувствовал, что мы использовали неподходящий смазочный материал для области применения.

Для меня это было большим достижением; Наличие опытного ветерана, просящего разъяснений, означало, что он не только понимал класс, но и применял полученные знания.

Мы также изучили наш запас смазочных материалов, который состоял из трех страниц с разными смазочными материалами. Увидев, что несколько продуктов очень похожи, мы начали консолидацию. С помощью нашего поставщика смазочных материалов мы оценили каждое приложение на предмет соответствия техническим характеристикам продукта.

Нам удалось объединить три страницы в 12 нефтепродуктов и три смазочных продукта. За этим последовала инструкция по применению мобильного и вращающегося стационарного оборудования. Это цветной лист на одной странице со списком всего мобильного или стационарного оборудования. Он определяет, какой продукт использовать в каком приложении. Это значительно сократило инвентарь, уменьшило перекрестное загрязнение и предоставило быстрый и простой справочник по применению.

В то время как обслуживающий персонал обычно заполняет оборудование и коробки передач, операторы доливают оборудование, когда проводят предэксплуатационный осмотр и обнаруживают низкий уровень масла. Каждому, кто добавляет масло, важно понимать последствия своих действий. В результате некоторые операторы оборудования прошли формальное обучение основам смазки. По окончании обучения один оператор сказал:«Я не знал, что масло так важно. Я заливал в трансмиссию не то масло ». Для меня это показало, что он хотел поступать правильно; он просто не понимал почему.

Может показаться, что я ошибся со смазкой из-за зацепления, но, как я уже сказал, смазка является краеугольным камнем надежности. Имея задействованную рабочую силу, они выполнят то, чему научились, когда поймут, почему. Идея взаимодействия для повышения надежности и продуктивности может показаться другим типом мышления.

Как сказал Эйнштейн:«Мы не можем решать проблемы, используя то же мышление, которое мы использовали, когда создавали их». Мы не создавали наши текущие проблемы, используя взаимодействие, но это может быть шагом в правильном направлении к их решению.

Общение и взаимодействие

Давайте посмотрим на несколько других инициатив, которые были реализованы и оказали существенное влияние на взаимодействие. Одна из них - наша подземная система беспроводной связи, которая дает сотрудникам аналог сотовых телефонов. На первый взгляд, люди могут оставаться на связи с помощью сотовых телефонов или радио.

Подземелье - уникальная ситуация; радиоволны распространяются только по прямой. Это потребовало установки массивной оптоволоконной сети с точками доступа на каждом шагу, что позволяет использовать голосовую связь по IP-телефонам. Телефоны были розданы всем механикам, электрикам, супервизорам, операторам и персоналу, работающему в удаленных местах.

Персонал теперь мог оставаться на связи, получать информацию или озвучивать проблемы без промедления и улучшал межведомственное взаимодействие. Беспроводная сеть также позволила использовать беспроводные компьютеры грубого обслуживания, которые устанавливаются на транспортных средствах, для доступа к внутренней сети. Теперь сотрудники могут в режиме реального времени получать информацию о состоянии оборудования, вводить рабочие задания в CMMS и получать доступ к информации о заработной плате и / или кадровых ресурсах.

Беспроводная сеть также позволила установить систему отслеживания майнеров. С помощью RFID-метки, расположенной в фонаре человеческой кепки, можно определить местонахождение человека под землей. Это главное преимущество безопасности в случае возникновения события, требующего эвакуации шахты. Наши сотрудники приняли эту технологию, зная, что это сделано для их безопасности.

Еще одна инициатива заключалась в создании группы по усовершенствованию Кливлендского рудника, состоящей из сотрудников различных отделов и членов управленческой команды. Команде поручено изучать и предлагать инициативы для реализации, которые будут способствовать дальнейшему росту вовлеченности и нашей организации. Как только идея одобрена, команда становится чемпионом. Результаты были успешными.

Каждую неделю проводятся две встречи по расписанию - одна для подземных работ и одна для наземных. Эти встречи являются межведомственными, на них присутствуют планировщик, планировщик, руководители технического обслуживания и руководители производства. Встречу ведет планировщик, который представляет предварительный график, состоящий из профилактических и ремонтных работ на следующую неделю.

Сроки работ оговариваются с производством. Производство предоставляет доступное время, а обслуживание предоставляет необходимые ресурсы. Каждый также содержит список запросов для обсуждения, чтобы определить доступ к оборудованию, доступность материалов и рабочей силы, а также их приоритет.

Единственное основное правило состоит в том, что профилактическое обслуживание является высшим приоритетом и не может быть исключено из графика. По завершении встречи планировщик вносит все соглашения в окончательный график для публикации и размещения. Это объединяет все отделы в единый мыслительный процесс, при этом расписание оповещает всех сотрудников, когда их оборудование будет ремонтироваться.

Идеи, улучшения и инновации

Одна из опор организации - инновации. Всем сотрудникам рекомендуется вносить любые идеи по улучшению в компьютерную базу данных для анализа. Каждая идея обсуждается кросс-функциональной командой, состоящей из сотрудников и менеджеров наземных и подземных отделов технического обслуживания, производства и бухгалтерского учета.

Каждая идея проверяется и направляется соответствующему суперинтенданту с рекомендацией от группы инноваций о целесообразности. Затем идея реализуется или отклоняется. В любом случае сотрудника информируют о ходе работы и объясняют причину предпринятых действий.

Идеи могут исходить от отдельных лиц, групп или мозговых штурмов под руководством сотрудников. Идеи варьируются от уникальных решений проблем, повышения безопасности и крупных инвестиционных проектов до новых разработок, получивших патенты.

Наем новых сотрудников всегда является сложной задачей для получения квалифицированных специалистов, отвечающих культурным условиям организации. Все отделы - техническое обслуживание, эксплуатация, инжиниринг и бухгалтерский учет - работают с менеджером по персоналу и принимают активное участие в поиске новых талантов.

Собеседования проводятся в команде, при этом член отдела сидит рядом с менеджером по персоналу. Это трудоемкий процесс, но его результаты позволяют нам привлекать по-настоящему талантливых сотрудников к активному участию.

Это лишь некоторые из многих примеров того, как межфункциональное участие отделов и сотрудников работает над устранением препятствий. Отдельные лица и подразделения могут увязнуть в своем собственном мире, упуская из виду операционную цель. Каждая из инициатив оказывает положительное влияние на человека, но в то же время способствует осознанию того, что они являются частью формирования деятельности и их собственного будущего.

Когда я делаю шаг назад и смотрю на нашу работу, у нас есть программа анализа вибрации, программа инфракрасной термографии, программа анализа масла, программа неразрушающего контроля, мы выполняем дефектоскопию UE, модальный анализ, анализ тока двигателя, мы используем CMMS , и существуют процессы для облегчения рабочих процессов, планирования, составления графиков и управления запасами. Все эти технологии и процессы дают положительные результаты, но я не могу взглянуть на одну из них и сказать, что одна из них выдающаяся.

Все технологии работают согласованно, чтобы выявить недостатки, предупредить нас о некачественной работе и помочь в планировании будущего. Процессы постоянно развиваются и развиваются, поскольку они постоянно совершенствуются. Каждому из них есть куда расти и совершенствоваться. Многие недостатки наших технологий и процессов скрыты из-за способностей наших сотрудников к исполнению.

Единственное, что выделяется среди всех этих технологий и процессов, - это наши люди. Это привносит человеческий фактор в надежность. У нас есть высококвалифицированные и заинтересованные сотрудники, которые знают свое дело и знают, как работать сплоченной командой для достижения успеха. Руководитель нашего подразделения по борьбе с обледенением Дейл Ференбах заявил:«Или, говоря более прямо, высоко вовлеченные сотрудники безопасны и высокопроизводительны».