Управление надежностью:почему важна диверсификация

Как профессиональное сообщество, мы, работающие в сфере управления надежностью предприятий, ценим традиционные определения разнообразия (например, расы, пола, этнической принадлежности, религии, образа жизни и т. Д.), Которые позволяют более эффективно принимать решения за счет увеличения перспектив, творчества и «вне пределов» коробка "мышление".

Однако, что не менее важно, мы, как профессиональное сообщество, должны диверсифицировать участие в управлении надежностью на основе функциональной классификации должностей.

Традиционно мы пытались управлять и повышать надежность производственных и перерабатывающих предприятий в первую очередь из отдела технического обслуживания. Этот подход не смог реализовать весь потенциал, который может предложить управление надежностью предприятия.

Как профессиональное сообщество, мы слишком сильно увлечены специалистами по обслуживанию. Нам необходимо привлечь широкий круг людей, которые влияют и / или подвержены влиянию надежности предприятия, как в производственных компаниях, так и в рамках нашей профессиональной организации, Общества специалистов по техническому обслуживанию и надежности.

Рис. 1. Разбивка компонентов, которые способствуют надежности предприятия.

Комитет по разнообразию SMRP стремится способствовать разнообразию внутри организации. Чтобы получить перспективу и понимание, важно диверсифицироваться в соответствии с традиционными определениями разнообразия. Тем не менее, диверсификация нашего сообщества профессионалами, не связанными с обслуживанием, абсолютно необходима для выполнения нашей миссии.

В этой статье утверждается, что диверсификация в управлении надежностью должна включать людей, занимающихся всеми функциональными видами деятельности, которые влияют на надежность и зависят от нее как внутри, так и за пределами организации.

Ролевая игра

Как функция, основная ответственность группы технического обслуживания заключается в восстановлении надежности машины или процесса.

Но чтобы обеспечить максимальную отдачу для организации и гарантировать, что мы удовлетворяем потребности наших клиентов, нам необходимо управлять всем комплексом управления надежностью, который включает в себя наши группы по проектированию заводов, процессов и машин, а также по закупкам; производители и установщики оригинального оборудования; наши отделы продаж и маркетинга; производственные и эксплуатационные бригады; группы бухгалтерского учета, финансов и информационных технологий; распределительные бригады; и, конечно же, наши клиенты. Усилия должны направляться и направляться высшим руководством (см. Рисунок).

Мы обсудим роли, которые играет каждый из этих функциональных участников, и приведем доводы в пользу диверсификации нашего сообщества, чтобы увеличить их участие в процессе обеспечения надежности.

Проектирование, производство, монтаж и ввод в эксплуатацию установок, процессов и машин: Применив аналогию с человеческим телом, дизайн представляет собой генетический код - или ДНК - растения, процесса или машины. Изготовление и установка аналогичны дородовой помощи. Ввод в эксплуатацию аналогичен детскому питанию и педиатрической помощи.

Так же, как ДНК, дородовой уход и уход в раннем возрасте влияют на продолжительность и качество жизни человека больше, чем любой другой фактор, производство, установка и ввод в эксплуатацию процессов и проектирования машин (DMIC) влияют на надежность больше, чем любые другие функции в течение срока службы актива. цикл.

Степень, в которой инженеры-конструкторы и менеджеры рассматривают надежность, работоспособность и ремонтопригодность на начальном этапе процесса проектирования, во многом определяет, какую ценность машина или установка могут принести акционерам фирмы.

Традиционно фирмы сосредотачиваются на достижении функциональных возможностей при минимальной предварительной закупочной цене. Сосредоточение усилий DMIC на минимизации стоимости владения на протяжении жизненного цикла установки или машины или, точнее, на максимальном создании ценности на протяжении жизненного цикла владения, требует, чтобы эти группы с самого начала заложили в проект надежность, работоспособность и ремонтопригодность. Это требует межфункциональных усилий разных экспертов.

Как минимум, это специалисты по производству и обслуживанию. Неспособность диверсифицировать участие для включения функции DMIC в процесс управления надежностью создает почву для низкой надежности, что отрицательно сказывается на доступности, доходности, качестве, безопасности и эксплуатационных расходах. Мы должны активно продолжать их участие в нашем сообществе.

Продажа продуктов и маркетинг: Мы не часто задумываемся о роли отдела продаж и маркетинга производителя в обеспечении надежности. Это действительно очень важно. Во-первых, отдел продаж и маркетинга определяет, какие требования будут предъявляться к производственной команде - как с точки зрения объема продаж, так и с точки зрения изменчивости спроса и ассортимента продукции.

Неспособность обучить специалистов по продажам и маркетингу принципам работы и надежности предприятия может привести к ряду проблем, которые могут поставить под угрозу надежность. Например, клиенты часто указывают продукты, которые требуют индивидуальной настройки с точки зрения продукта, упаковки, доставки и т. Д. Неспособность обсудить с производственной командой, как настройка повлияет на время переналадки, пропускную способность или другие аспекты удовлетворения спроса клиента, может серьезно подорвать маржу. в продаже.

Кроме того, сроки поставки по контракту могут существенно повлиять на надежность установки. Большинство машин лучше всего работают в условиях постоянной и непрерывной нагрузки. Все, что мы можем сделать для выравнивания нагрузки, положительно скажется на надежности. Иногда лучше обсудить с клиентом моменты, вызывающие серьезные проблемы, в попытке достичь компромисса. А в некоторых случаях лучше уйти от бизнеса.

Кроме того, когда рынок для продукции фирмы является горячим, продажи хотят воспользоваться этой возможностью - «косите сено, пока светит солнце», - говорится в пословице. Однако для завода риск отказа увеличивается по довольно линейной зависимости от времени.

Это результат совокупного воздействия неправильной эксплуатации, отложенных или плохо завершенных PM и задач технического обслуживания, основанных на времени и условиях, а также вклада зависимых от времени режимов отказа. Вот почему фирмы планируют периодические отключения. Риск разочаровать клиента, потерять продажу и, возможно, понести штрафы за невыполнение поставки из-за того, что мы не можем произвести и доставить продукт в соответствии с условиями контракта, со временем увеличивается.

Когда сбытовая организация оценивает примерную прибыльность продажи, она обычно предполагает 100-процентную вероятность доставки. Фактически, прибыль с поправкой на риск изменяется со временем. Другими словами, крайне важно, чтобы мы диверсифицировали, чтобы включить в уравнение управления надежностью профессионалов в области продаж и маркетинга, а также пригласить их к активному участию в нашем сообществе.

Управление закупками и цепочкой поставок: Согласно 10-летнему исследованию Технологического института Джорджии, сбои в цепочке поставок приводят к 31-процентному сокращению прибыли, 1,2-процентному снижению продаж и 1,7-процентному увеличению затрат производственных компаний.

Эти цифры значительны! Исследование показало, что внутренние проблемы являются причиной 33,6% сбоев, поставщики составляют 14,5%, а клиенты могут взять кредит на 12,8%. Две самые большие категории, на которые приходится почти половина сокращения прибыли, можно отнести к управлению закупками и цепочками поставок.

Недавнее исследование показало, что 43 процента американских производственных компаний на определенном уровне пытаются внедрить производственную систему Toyota (также известную как бережливое производство).

Основным принципом бережливого производства является сокращение отходов за счет минимизации затрат, связанных с хранением сырья, незавершенного производства (НЗП) и готовой продукции. Запасы служат буфером для защиты фирмы от остановок или замедлений процесса.

Когда кажется, что инвентаризация приближается к моменту (JIT), буфер теряется. Нехватка производственных запасов или запасных частей для обслуживания и ремонта может серьезно повлиять на надежность процесса.

Точно так же специалисты по закупкам и цепочке поставок определяют количество товаров, которые у нас есть в наличии, и количество поставщиков. Попытки снизить изменчивость запасов и количество поставщиков могут привести к отходам и ненадежности из-за принудительной установки элементов - квадратных колышков в круглые отверстия.

Слишком большой разброс номеров деталей и поставщиков приводит к расточительности и ненадежности в результате чрезмерного усложнения. Любые попытки повысить надежность производства без диверсификации нашего сообщества, чтобы включить в него специалистов по закупкам и цепочке поставок, имеют серьезные недостатки. Их влияние слишком велико, чтобы мы могли существовать без них.

Производство и эксплуатация: Большинство инициатив по управлению надежностью инициируется отделом технического обслуживания завода. Это досадная ситуация. На самом деле надежность никогда не была связана с техническим обслуживанием - она ​​всегда была связана с производством и эксплуатацией.

Именно производственная и операционная группа несет ответственность за своевременную поставку качественной продукции клиентам. Управление надежностью машин и процессов определяет доступность, производительность или доходность и, в меньшей степени, качество продукции - три элемента общей эффективности оборудования (OEE). Главное в управлении надежностью - обеспечить OEE, а OEE - это своевременная доставка качественной продукции клиентам.

Итак, как отдел технического обслуживания может управлять OEE? Когда они это делают, это логика кренделя. Управление производством и операциями должно владеть и управлять OEE. Директор завода владеет OEE для завода. Линейный руководитель или руководители владеют OEE для своей линии, а оператор владеет OEE для своей машины или процесса. Это так просто.

Нет необходимости говорить больше об этом - любые усилия по раскрытию преимуществ, предлагаемых управлением надежностью завода, без активного и активного участия специалистов по производству и эксплуатации обречены на провал своего потенциала.

В настоящее время наше сообщество состоит преимущественно из специалистов по обслуживанию, что создает функциональный дисбаланс. Если нам не удастся диверсифицироваться, привлекая специалистов по производству и эксплуатации в наше сообщество и в наши поиски, мы будем разочарованы.

Старшее руководство: Мы оставили высшее руководство напоследок, потому что у нас серьезная проблема. Каким-то образом, вероятно, из-за того, что нам как сообществу не удается передать реальную сущность и определение надежности, большинство старших менеджеров рассматривают надежность как синоним технического обслуживания.

Конечно, они рассматривают техническое обслуживание как синоним стоимости. Старшие менеджеры знают, что для производственной фирмы рентабельность чистых активов (RONA) определяет прибыль, экономическую добавленную стоимость (EVA) и рост цен на акции. Однако, если они не поймут, что надежность определяет доступность, доходность и качество - элементы OEE - и что OEE определяет RONA, у нас возникнут проблемы с полной реализацией нашего потенциала.

Ситуация усугубляется тем, что высшее руководство должно понимать, что для обеспечения OEE и эффективного управления эксплуатационными расходами с помощью управления надежностью требуются межфункциональные усилия, которые включают в себя проектирование процессов, установок и оборудования, закупки, производство, установку и ввод в эксплуатацию; продажи и маркетинг; производство и операции; и управление и обслуживание.

Хотя может быть нереалистичным ожидать, что большое количество руководителей высшего звена будет активно участвовать в жизни нашего сообщества, они должны получить адекватное представление о нашем ценностном предложении, чтобы гарантировать, что наше сообщество действительно станет диверсифицированным, чтобы включить в него другие важные функции. Без их лидерства функциональная диверсификация будет сложной задачей.

Для успеха нашего сообщества профессионалов в области надежности заводов SMRP должна диверсифицировать свое членство, включив в него участие всех функциональных профессионалов, влияющих на надежность.

В этой статье была предпринята попытка предложить пищу для размышлений относительно важных ролей, которые профессионалы вне сферы обслуживания играют в уравнении надежности. Это ни в коем случае не исчерпывающе. Другие функциональные преимущества, включая управление человеческими ресурсами / талантами, финансы и бухгалтерский учет, информационные технологии и т. Д., Существенно влияют на способность добиться успеха.

Пришло время объединиться с Комитетом по разнообразию SMRP и помочь разнообразить наше сообщество, как с точки зрения традиционных определений разнообразия, так и особенно с точки зрения функциональной профессиональной направленности.