Типичные режимы сбоев в программах надежности оборудования

Начальник отдела технического обслуживания Роберт, окрыленный смазкой, искал запасные части. По дороге в склад он встретил Рона, корпоративного менеджера по надежности.

Роберт торопился, но остановился поприветствовать Рона и поболтать. Он сказал, что когда будет время, хочет обсудить несколько вопросов надежности оборудования.

— Куда так спешишь? — спросил Рон.

— Пресс снова сломался, ищу детали, — ответил Роберт.

Рон продолжил: — Когда его починят, он снова сломается?

— Конечно. У нас много проблем с надежностью пресса, — ответил Роберт.

Рон предложил: — Возможно, вы фокусируетесь на не той проблеме.

Роберт рассмеялся, подумав, что Рон шутит. — Когда пресс стоит, мне нужно быть там. Ты хочешь, чтобы я занимался чем-то, что не сломано? — хихикнул он.

Он понял, что Рон серьезен, когда менеджер спросил: — Не может ли поломка пресса быть следствием сломанного процесса технического обслуживания? Надежная, устойчивая процедура обслуживания обеспечила бы бесперебойную работу пресса.

Разговор начал тревожить Роберта, но у него было срочное дело. Он поблагодарил Рона, пообещав продолжить обсуждение, когда производство вернется в норму.

За исключением имен, эта встреча основана на реальных фактах и иллюстрирует, что большинство поломок оборудования происходят из-за неэффективных процессов надежности. В этой статье мы рассматриваем распространенные причины провалов программ надежности оборудования, опираясь на обширный личный опыт авторов.

Режим сбоя: Провал внедрения

Все сбои надежности оборудования в конечном счете связаны с плохим внедрением. Первая критическая ошибка — отсутствие исходного направления.

Четкие цели, ожидания и определенный путь значительно повышают шансы успеха программы надежности. Если высшее руководство не сообщает цели программы, достичь подотчетности невозможно.

Авторы наблюдали инвестиции в миллионы долларов в инициативы по надежности, лишенные направленности и четких целей. Руководство Penn State «Управление активами оборудования» описывает ключевые элементы, которые нельзя упускать при создании процесса надежности.

Видение сверху вниз, решительное лидерство, участие заинтересованных сторон, поддержка и амбициозные цели незаменимы для успешного внедрения. Перед запуском программы надежности настоятельно рекомендуется изучить это издание полностью.

Режим сбоя: Недостаточное понимание

Даже с лучшими намерениями компания может внедрить процесс надежности, который никто не понимает до конца. Без глубокого понимания того, как достигается надежность машин, программа будет тонуть.

Технические знания должны сочетаться с полномочиями для принятия критических решений. Если экспертиза есть, но ее игнорируют, усилия по надежности теряют импульс.

Эффективное обслуживание требует обучения, дающего правильный подход к каждой машине. Выбор одной лучшей практики и ее адаптация под ваш завод — необходимость.

Без уверенности в процессе надежности менеджеры и персонал завода не верят в его результаты, что неизбежно ведет к провалу.

Режим сбоя: Отсутствие подотчетности

Современные дискуссии часто пропагандируют расширение прав и самонаправленность, но это должно балансироваться с соблюдением рамок надежности.

Ополномоченные команды должны работать в рамках четко определенного процесса надежности. Любое отклонение должно проходить через формальную процедуру управления изменениями, и каждый сотрудник должен нести ответственность за свои обязанности.

Корпоративные лидеры иногда позволяют небольшим группам отходить от основных целей программы, обычно потому что они не понимают или не доверяют процессу.

Передача контроля надежности менеджерам, успешным в других областях, но лишенным опыта в надежности — частый катализатор провала. Без четких целей подотчетность теряет смысл.

Режим сбоя: Рынковые условия заставляют менять планы

Компании часто активно инвестируют в благоприятные времена, иногда перерасходуя средства. Когда рынок ухудшается, бюджеты режут, и программы надежности теряют критичное финансирование.

Инициативы по надежности должны строиться на стабильной стратегии расходов, выдерживающей рыночные колебания. Потраченный впустую доллар никогда не вернется.

Организации, поддерживающие высокое качество при низких затратах, выживают в тяжелые периоды. Надежный процесс надежности — ключевой фактор этого преимущества.

Режим сбоя: Обязательства ослабевают со временем

Когда начальное внедрение спотыкается, другие слабости подрывают программу. Без установленного направления и подотчетности преданность высшего руководства может угаснуть.

По мере снижения воспринимаемой важности программы надежности внимание смещается на другие приоритеты, оставляя программу без поддержки.

Режим сбоя: Неудача в измерении результатов

Нельзя улучшить то, что нельзя измерить. Хорошо спроектированная система метрик отличает успех от провала.

Метрика — это четкая, количественная, объективная мера, оценивающая эффективность или прогресс к цели. Квалифицированные координаторы CMMS могут принести значительную пользу, определяя подходящие метрики и обеспечивая точность сбора данных.

Большинство организаций недосерьезно используют возможности CMMS, слишком сильно полагаясь на одного координатора в выборе метрик. Метрики должен определять комитет, согласованный с целями программы надежности.

Инструменты Six Sigma, включая черные и зеленые пояса, доказали свою полезность на стороне обслуживания во многих компаниях. Однако авторы отмечают, что многие менеджеры фокусируются на метриках качества продукции, таких как среднее содержание влаги, упуская критические индикаторы надежности, вроде среднего времени между отказами.

Несогласованные метрики и давление сверстников часто приводят к разным оценкам на разных объектах, подрывая достоверность оценки надежности.

Режим сбоя: Культурная интеграция

Компании могут создавать руководящие комитеты, выбирать чемпионов, обучать персонал культурным изменениям, а затем нанимать внешних специалистов для управления программой.

Найм аутсайдеров на должности инженеров по надежности завода или планировщиков рискованен, если у них нет опыта в надежности или они приходят из культуры «работай до поломки».

Внешние сотрудники должны быть обучены культуре компании перед тем, как брать на себя ключевые обязанности по надежности. Иначе они могут неосознанно вернуть организацию к устаревшим практикам обслуживания.

Режим сбоя: Отсутствие стратегии управления оборудованием

Мониторинг на основе состояния важен, но он должен сочетаться с комплексной стратегией управления оборудованием.

Инструменты, такие как надежностно-ориентированное техническое обслуживание (RCM) и комплексная производительная техническая обслуживание (TPM), ценны для направления усилий по надежности оборудования.

Внедрение пилотных проектов — RCM или TPM — на выбранных групп оборудования может дать инсайты, которые затем масштабируются на все объекты.

Режим сбоя: Синдром низко висящих плодов

Начальные программы часто дают очевидные выгоды — чистота масла, мониторинг состояния, анализ отказов — сразу поднимая мораль.

Однако, когда низко висящие плоды собраны, программа без направления и структуры может казаться бесцельной, как собака, гоняющаяся за своим хвостом.

Надежность — динамичный, эволюционирующий процесс; непрерывное улучшение необходимо для извлечения постоянной ценности.

Авторы сходятся в том, что ключевые элементы — преданность, подотчетность и устойчивость — лежат в основе всех программ надежности. Они были свидетелями как успехов, так и регрессов, связанных с описанными режимами сбоев.

Читайте также: FMEA Explained: What Is It and How Do You Implement It?

Об авторах

Гэри Фор, CMRP обладает 22-летним опытом в энергетическом секторе и строительных материалах, специализируется на инженерии надежности с фокусом на мониторинге состояния. Имеет степень B.S. в механической инженерии и A.S. в электромеханической технологии. Сертификаты: Certified Maintenance and Reliability Professional, вибрационный аналитик категории III, Certified Lubrication Specialist, инфракрасный термограф уровня II, аналитик смазочных материалов уровня I.

Билл Хиллман имеет 30-летний опыт в стальной промышленности и 6 лет в древепереработке, все в управлении активами оборудования, из них более 20 лет в предиктивном обслуживании. Certified Maintenance and Reliability Professional, бывший председатель Международного совета по смазке оборудования, сертификаты Society of Tribologists and Lubrication Engineers и других. Обучен RCM, TPM, 5-S, сейчас управляет партнером Asset Management Specialists Company. Контакт: billcmrp@yahoo.com или 903-407-9488.