Ожидая надежности машины, но вознаграждая неудачу

В начале своей карьеры, будучи молодым парнем, только что окончившим аспирантуру, я проводил семинар для механиков завода о преимуществах упреждающего обслуживания для продления срока службы машины и снижения частоты отказов машин.

Боже, я получил холодный ответ. Имея тогда скромные 150 фунтов, я подумал, что мне придется полагаться на свою скорость, чтобы выбраться оттуда живым. К счастью, я выбрался из строя и в тот день получил ценный урок.

Во время перерыва сострадательный мастер-механик отвел меня в сторону и поправил. «Дрю, в вашем сообщении нет ничего плохого с технической точки зрения», - сказал он. «Но вы говорите об отнимании у них охотничьих домиков, отпусков и лодок».

Я наивно ответил:«Я никогда ничего не говорил о лодках или охоте. Я говорил об экономии денег на заводе за счет профилактического обслуживания ».

Мастер-механик напомнил мне кое-что, что я уже знал, но я не сложил два и два вместе. Механики получали около 30 процентов своего дохода (денег, используемых на оплату лодок, кают и отпусков) от сверхурочных.

Лучшая гарантия сверхурочной работы - это, как вы понимаете, отказ машины нашего старого друга - особенно та коварная форма, которая приходит без предупреждения в полночь в выходные (привет, двукратная оплата). Поскольку выручка и прибыль завода снижаются из-за поломки, доход механика растет.

Более того, когда что-то действительно выходит из строя, и механик или электрик ремонтирует это (сверхурочно) и запускает завод, что происходит, когда руководитель завода и / или руководитель производства сталкиваются с человеком или командой, которые выполняли аварийный ремонт?

Обычно ремесленники получают похвалу по спине и искреннюю благодарность за то, что завод запустили и запустили. Кажется логичным, правда? Но мы только усугубили проблему. Мы официально вознаградили сотрудников сверхурочной работой и сложили неформальные вознаграждения сверх этого.

Ремесленники невиновны в этой сделке. Менеджеры могут весь день говорить о желании организации проявлять инициативу, повышать надежность, сокращать расходы и т. Д. Но люди не обращают внимания на то, что вы говорите; они обращают внимание на то, что вы делаете. Если вы говорите «надежность», но платите и признаете неудачу, угадайте, что вы получите? То, что получает вознаграждение, делается, и точка.

Когда в тот день я ушел с завода, я много думал о структуре вознаграждения и ожиданиях. Чернила высохли на моей программе MBA, отчеканенной всего за несколько лет до того, как я прошел программу обучения, но концепции все еще были свежи в моей памяти.

Я вспомнил изучение вознаграждений и теории мотивации в обязательном классе по организационному поведению. Я вытащил старый текст и, конечно же, он подтвердил мое мнение о том, что вам лучше согласовать систему вознаграждения со своей миссией и целями, иначе у вас возникнут проблемы с их достижением. Мне было достаточно интересно, чтобы углубиться в тему, чтобы понять, что мотивирует людей.

Когда я учился в школе, это была просто теория. В контексте моей работы теории имели гораздо более глубокий смысл.

Основы человеческой мотивации

Я могу обобщить основы мотивации, объяснив несколько ключевых понятий. Понимание этого важно для вас, чтобы сформулировать стратегию вознаграждения, которая мотивирует вашу команду к достижению общей цели надежности.

Оказывается, классическая вера в то, что работа либо удовлетворяет, либо не удовлетворяет, недостаточно ясна, чтобы по-настоящему описать человеческую мотивацию. Исследователь мотивации по имени Фредерик Герцберг объясняет, что на людей влияют то, что он называет внешними вознаграждениями (деньги, льготы и т. Д.) И внутренними наградами (признание, чувство вклада, личностный рост и т. Д.). На эти награды влияют по-разному.

Герцберг называет внешнее вознаграждение неудовлетворительными. Он говорит, что отсутствие достаточного количества денег, пособий и т. Д. Обязательно вызовет неудовлетворенность, но внешнее вознаграждение само по себе не может принести истинного удовлетворения. Он утверждает, что внутреннее вознаграждение, которое он называет удовлетворяющим, - это то, что приводит к истинному удовлетворению от работы.

Итак, суть в том, что у вас должны быть деньги, но признание, чувство вклада в организацию или общество, личный рост и т. Д. - это награды, которые действительно делают нас счастливыми. Герцберг называет ее «двухфакторной» теорией мотивации, и ее валидность была широко подтверждена многочисленными исследованиями.

Еще одна важная концепция человеческой мотивации - теория справедливости. Этот может подкрасться к вам.

Оказывается, даже когда вы делаете информацию о платеже секретной, кажется, что каждый понимает, что делают все остальные. Люди смешные. Они сравнивают соотношение своего воспринимаемого чистого вклада в организацию по сравнению со своими коллегами.

Если они считают, что заключают грубую сделку, они либо попросят большего вознаграждения, либо уменьшат уровень своих усилий, чтобы соответствовать их предполагаемому вкладу в ценность. Воспринимаемое - важная часть этой теории.

Она, как и теория Герцберга, была тщательно исследована и доказала свою актуальность. Итак, когда мы платим OT, мы предоставляем внешние вознаграждения. И когда мы ищем и благодарим мастеров за то, что завод снова работает, мы обеспечиваем внутреннее вознаграждение. И то, и другое связано с неудачей.

Ремесленники чувствуют себя довольными, но менеджер по надежности, производственный директор и руководитель завода уверены, что нет - особенно, если отказы дорогостоящие с точки зрения запчастей, рабочей силы, простоев, штрафов за невыполнение поставки и т. Д.

Как изменить структуру вознаграждения, чтобы она отражала нашу миссию и цели, не отклоняясь от теории справедливости?

Награды, ориентированные на надежность

Во-первых, в литературе есть множество советов по предоставлению «мягких» вознаграждений в виде признания, наград, специальных парковочных мест, обозначения сотрудника месяца и т. Д. Это все здорово. Я думаю, что такое внутреннее вознаграждение помогает сотруднику получать удовольствие от работы.

Но эти внутренние награды, генерируемые извне, должны сочетаться с истинным внутренним убеждением, что он или она вносит свой вклад и растет для достижения истинного удовлетворения. Люди все разные. Одни предпочитают внутреннее чувство собственного достоинства, другие - признание извне.

Для вас, умных менеджеров, которые думают:«Эй, мы можем сократить зарплаты на 25 процентов, время от времени давать команде таблички, и они будут счастливы», - говорю я. Эта собака не будет охотиться. Вспомните Герцберга. Деньги неудовлетворительны, если это неправильно. Все эти раздражительные штуки бесполезны.

Нижняя строка - это нижняя строка. В настоящее время вы платите сумму, основанную на рыночной стоимости. Вы платите меньше рыночной стоимости, и ваши лучшие люди уйдут от вас. В ближайшие 10-15 лет у ремесленников будет много рабочих мест. Держитесь за хорошие.

Вопрос в том, хотите ли вы:1) платить X и иметь низкую надежность; 2) платят Х и имеют хорошую надежность; или 3) закрывать глаза и продолжать биться головой об стену, пытаясь повысить надежность с командой, у которой нет мотивации к этому. Поскольку надежность снижает затраты на детали и материалы, увеличивает производство, снижает штрафы и расходы, основанные на оценке рисков, я всегда буду занимать второе место.

Как только вы примете тот факт, что оплата - это то, чем она является, вам останется только выяснить, какая структура вознаграждений лучше всего подходит для вашей организации и какие показатели использовать.

Я хотел бы предложить вам простой ответ, но, как обычно, это зависит от обстоятельств. Это зависит от состава вашей команды, ваших отношений с профсоюзом (если он есть), от того, насколько хорошо вы владеете планом игры по улучшению любого показателя, который повлияет на оплату труда в команде, стиль управления и т. Д. .

Вот набор внешних схем вознаграждения, которые, по мнению исследователей, повышают вероятность успеха при развертывании систем на основе Total Quality Management (это аналогично и тесно связано с обеспечением надежности на производственном или технологическом предприятии):

• Распределение прибыли:компания распределяет часть прибыли между командой.

• Распределение прибыли:преимущества повышения производительности (например, OEE, надежность) делятся с сотрудниками в виде бонуса.

• Гарантия занятости:у компании есть официальная политика, защищающая сотрудников от увольнений.

• Comp time:сотрудники получают дополнительный отпуск вместо доплаты за сверхурочную работу.

• Индивидуальная система результативности:оплата основана на достижении индивидуальных целей, согласованных заранее

• Оценка эффективности на основе количественных показателей. Оценка эффективности основана на поддающихся количественной оценке достижениях.

Хотя взаимосвязь была не такой сильной, как в отношении внешних вознаграждений, исследователи обнаружили, что внутренние вознаграждения действительно положительно влияют на показатель успеха при внедрении систем на основе TQM. К ним относятся:

• Неденежные формы признания (таблички, сертификаты, письма и др.)

• Празднования (вечеринки, обеды, ужины и т. Д.), Подтверждающие достижение целей.

• Регулярные выражения признательности (похлопывания по спине), но они должны соответствовать желаемому поведению.

• Оценка эффективности на 360 градусов (сотрудник оценивается коллегами и заинтересованными сторонами).

• Система предложений (позволяет услышать идеи сотрудников); вы должны прислушаться к предложениям и действовать в соответствии с ними, чтобы это сработало.

• Аттестация на основе развития (оценка сотрудника по целям личного развития).

• Продвижение по службе на основе целей (привязка продвижения к роли сотрудника в помощи организации в достижении целей надежности).

Это можно настроить практически бесконечным числом способов. Комбинация внешних и внутренних вознаграждений - ваш лучший выбор. Я бы также предложил сочетание индивидуальных и командных вознаграждений, чтобы стимулировать индивидуальные усилия и командную работу.

Независимо от структуры вознаграждения, вы должны согласовать программу вознаграждения со своими целями. Один из способов настроить структуру вознаграждения - заплатить примерно такую ​​же сумму, как и при обычном ОТ, если цели надежности достигнуты, чтобы команда могла эффективно зарабатывать те же деньги за 40-часовую рабочую неделю, что и за 50-часовую рабочую неделю. . Количество сверхурочных может быть фактически включено в уравнение надежности.

Как это будет выглядеть, будет зависеть от особенностей вашей компании и ее взаимоотношений с работниками. Опять же, главное - вознаградить поведение, которое вы ищете, и убедиться, что показатели находятся под контролем команды, которая их получит.

Нет ничего хуже для личности, чем привязать вашу систему вознаграждения к переменным, которые выходят за рамки вашего контроля. В некоторых случаях вознаграждение должно быть связано с измеримыми действиями, которые, как вы знаете, положительно влияют на надежность и определенно подпадают под индивидуальный контроль, например, соответствие требованиям PM, общие уровни вибрации установки, общие уровни загрязнения маслом, процент машин, соответствующих требованиям балансировки или центровки. цели, процент машин в пределах температур и т. д.

Метрики более высокого уровня, такие как рентабельность чистых активов, общая эффективность оборудования и т. Д., Хороши для менеджеров, но обычно они не поддаются прямому контролю специалистов, поскольку на их результат могут влиять многие переменные. Цель, к которой привязаны награды, должна быть разумно достижимой.

Курт Воннегут сказал:«Если бы только не люди. . . всегда путаться с механизмами. Если бы не они, земля была бы раем для инженеров ».

Суть в том, что все сводится к людям, культуре и степени, в которой культура и система управления мотивируют команду на достижение целей организации.

Если вы менеджер, их работа является прямым отражением вашего видения и лидерства. Вознаграждение за неудачу при ожидании надежности - это, вероятно, не то отражение, которое вы хотели бы видеть.

Ссылки

Тройер, Д. (2001) «Насколько выгодна ваша программа смазки?» Смазка для машин , Сентябрь / октябрь

Аллен, Р. и Килманн, Р. (2001) «Роль системы вознаграждений для системы, основанной на тотальном управлении качеством», Журнал организационных изменений , Vol. 14, №2.