Лучшие практики для руководителей технического обслуживания

Несколько лет назад мне посчастливилось побывать на большом фармацевтическом заводе в Северной Каролине. Это было ответом на мою презентацию о том, что должны делать руководители. В моей организации проводилась отборочная проверка наших 2800 супервайзеров по техническому обслуживанию, чтобы помочь нам разобраться в том, что они на самом деле делают.

Большинство менеджеров считали, что мы возложили на супервизора слишком много административной работы и, как следствие, не позволяли им находиться на полу, взаимодействуя с операциями, оказывая помощь мастеру и оценивая показатели надежности. Мне было интересно, понимают ли наши руководители необходимость личного времени и что это значит. Мне лично нужно было разобраться в том, что я должен был определить как «личное общение».

Нас познакомили с командой менеджеров по техническому обслуживанию завода и тренером по дневному обслуживанию. У него была команда из 18 специалистов, которые занимались обслуживанием здания и экологического оборудования для объекта площадью более миллиона квадратных футов.

Он рассказал о своем рабочем дне. Все началось с 15–20-минутного собрания команды, на котором были представлены обновленные сведения о графике дня и производительности предприятия / компании. Сотрудники определили любые необычные ситуации, которые они вообразили, потенциальные проблемы и уроки из выполненной ими работы. Всегда выделялось время на социальное взаимодействие.

Тренер рассмотрел операционные воздействия, то, что было запланировано на следующий день, необычные действия на следующую неделю и свои ожидания на этот день. Это была их единственная встреча за день. Команда приступила к выполнению назначенных им профилактических и плановых рабочих заданий.

Пока я не обнаружил ничего необычного, пока не спросил его о «времени на лицо». Из чего это состояло? Он ответил, что каждый член команды был важным, уникальным человеком и что он проводил с каждым из них не менее пяти минут в день. Если мог, то старался видеть каждого дважды в течение дня. Его работа заключалась в том, чтобы гарантировать, что у них есть ресурсы, необходимые для завершения своей работы. Если бы ему позвонили, он бы ответил на рабочем месте, чтобы получить личную помощь. Используя ежедневный график работы и задания, он прокладывал себе путь на заводе, общаясь с руководителями / руководителями производственного отдела по вопросам планирования и приоритетов, а также личного диалога.

Время встречи было личным диалогом. В первую очередь это были разговоры о детях, спорте, рабочих воздействиях и других, казалось бы, непроизводственных предметах. Не так уж и необычно, но это был основной тип диалога между ним и членами его команды. Он знал их жизненные цели, имена супругов и детей, некоторые из их домашних проблем, то, что происходило четвертого июля или этим летом, и другие «нерабочие» вещи.

Он возглавил наши вопросы о «ходе работы», сказав, что, если у него нет чего-либо, имеющего отношение к составлению графика или планированию, он редко инициирует этот диалог. Если сотрудник хотел обсудить работу, он начинал этот разговор. Тренер тратил время на поддержание межличностных отношений с членами своей команды.

Его участники были опытными экспертами, и он чувствовал, что они нуждаются в уважении, которое влечет за собой. Как он определил прогресс в выполнении задания? Во время их социального взаимодействия он наблюдал за тем, что было выполнено в соответствии с контрольным списком PM или запланированным рабочим порядком, и мог довольно хорошо оценить прогресс. (Он ранее просматривал эти документы.) Если он думал, что они могут немного отстать и может потребоваться помощь, он мог бы сказать, что «Джо был впереди сегодня и мог бы прийти, чтобы предоставить еще одну пару рук». В противном случае, если сотрудник не поднял вопрос, тренер останется вне работы.

Ближе к концу нашего визита к нам присоединились несколько членов команды. Мы выразили признательность их тренеру, но хотели, чтобы они отреагировали на его подход к их «наставничеству». Человеку они выразили благодарность своему «начальнику». Они чувствовали себя нужными, уважаемыми и надежными. Если бы тренер спросил их, как у них дела или нужна ли им помощь, они бы интерпретировали это как вмешательство в их обязанности. Тренер всегда был доступен для них, если он им был нужен. Они с нетерпением ждали его посещения каждый день. Они знали его, во-первых, как человека, а затем как своего тренера, который представлял им компанию.

Смогут ли они в будущем пойти на более высокооплачиваемую работу у конкурента? Ни за что! Знали ли мы, что, если сотрудник находил семинар, конференцию, курс или новый инструмент, его поощряли проводить это на деньги компании? «Мы несем ответственность за предоставление наилучшего продукта, который мы можем. Нам это нравится, и это более чем ценится ».

Их установка сравнивалась с аналогичными установками по надежности и рентабельности и считалась заводом-эталоном технического обслуживания для их компании и нескольких их конкурентов.

Теперь у меня был пример «личного времени», который представлял собой лучшую практику. Это требует запланированного времени на полу с установленной повесткой дня. Тем не менее, это возможно только при общезаводском мышлении о расширении прав и возможностей, которое сотрудники были бы оценены, наличии столпов передового опыта в обслуживании, которые поддерживают руководителей, а также членов команды, и предоставлении информации, обучения и общения в рамках атмосфера доверия.