Оптимизация закупок: от выбора поставщика к бесшовной оплате

Процесс закупок состоит из симбиотических движущихся частей. Когда компоненты не коммуницируют эффективно, происходят разрывы в цепочке поставок, вызывая дорогие ошибки, потерянное время и упущенные возможности.

Верхний менеджмент сталкивается с часто пугающей задачей оптимизации этого процесса сверху вниз, и должен внедрять политики и процессы, которые взаимовыгодны для закупщиков и поставщиков. Дихотомия, существующая между этими двумя функциями, может делать переговоры утомительными, а нахождение общей земли — трудным.

Это особенно очевидно при проверке поставщиков на комплаенс в областях контрактов, вариаций и платежей, подчеркивая важность установления общих целей для снижения затрат закупок и облегчения роста. Вызов оптимизации этого процесса требует вопроса: даже с усердным лидерством и установлением адекватных политик, может ли процесс закупок быть оптимизирован?

Расставаться трудно

Никто не хочет потерять вендора из-за изменений политики и внедрения стратегических инициатив. Напротив, никакая корпорация не хочет тратить время и деньги на мелкие задачи, такие как сверка счетов, разрешение вариаций и выполнение исключительной обработки для своевременных платежей. Оптимизация процесса закупок легче сказать, чем сделать, однако, и все руки должны быть на палубе, чтобы это работало.

Барьеры оптимизации начинаются с отсутствия консистентности и отклонения от стандартных операционных процедур. Например, Джейн Вендор, которая может составлять 10% всех счетов, отказывается придерживаться стандартного контракта, инвойсинга и процесса платежей, и не фанат длительных кредитных термов. В результате, дополнительный труд задействован при сверке неконтрактных счетов от Джейн с малым или нулевым дисконтированием. Это создает отсутствие структуры во внутреннем процессе и позволяет человеческим ошибкам из-за множественных точек касания в процессе снабжения, закупок и платежей.

В другом примере, Джек Вендор, отвечающий за 8% всех счетов, согласился следовать компаниям-широкому стандартизированному контракту и платежным термам, будучи онборженным в электронный канал инвойсинга для отправки счетов, прикрепленных к закупочному документу. Кроме того, Джек подписался на политику no-purchase-order-no-pay, таким образом устраняя ошибочные платежи. Для вендоров, не желающих оптимизировать, анализ риск-к-выгоде может помочь в решении о продлении или прекращении контрактов. У каждого контракта есть дата окончания; если лучшие ценовые термы доступны от другого поставщика, возможно, пришло время разорвать связи и двигаться дальше с свежим контрактом, встречающим желаемый профиль вендора.

Нет секрета, что некоторые поставщики не заменимы и имеют сильную переговорную силу. Процесс оптимизации начинается с идентификации этих вендоров и переговоров о контрактных выгодах. Незаменимость может быть обусловлена объемом, предложением и спросом, или долгосрочными отношениями, но нижняя линия в том, что эти поставщики критичны для текущих операций, и переговоры по контрактам должны обрабатываться с أقصى заботой. Идеально, они будут онборжены с благоприятными платежными термами и контрактами, четко заявляющими ожидания.

Видеть — значит верить

В неструктурированном процессе закупок коммуникация сложная, своевременная и дорогая. Контракты могут существовать или нет, и могут быть хранятся как распечатанная копия в картотеке в милях вдали. Главная цель оптимизации — иметь прозрачность в реальном времени. PO-матчинг, электронные инвойсы и авто-отклонения для некорректных счетов — инструменты, позволяющие поставщикам и закупщикам буквально быть на одной странице. Предопределенные одобрения позволяют обработку счетов без нисходящих ревью и авторизаций. В оптимизированном процессе производительность легко мониторится закупщиком и поставщиком. Если ожидания не выполнены, измеримые данные доступны верхнему менеджменту, позволяя стратегическое вмешательство.

Как в любых отношениях, закупки — это жидкий процесс, и проработка его через коммуникацию — ключ. Лидерство должно надзирать за обеими статическими и динамическими практиками дисконтирования, извлекая максимум выгоды для лучшего возврата. Если эти отношения существуют с объемным вендором, выгода для организации постоянна и надежна. Для тех, кто любит играть на поле, динамическое дисконтирование может быть опцией.

Чего не любить? Там есть действие и возбуждение, как оба поставщик и закупщик находят платежи, взаимовыгодные. В оптимизированном процессе с максимальной видимостью, возможно получить выгоду от динамического дисконтирования благодаря способности легко выбирать целевых вендоров, которые максимизируют возвраты, отсеивая тех, кто не заслуживает компромисса.

Самая сложная часть all-hands-on-deck инициативы — это, честно говоря, получение всех рук на палубе. Онбординг вендоров и стандартизация платежных термов через доску — задачи для квалифицированного верхнего менеджмента. Это лидерство-драйвенная инициатива, которая должна обрабатываться с максимальной тщательностью. Как с любым предприятием организационных изменений, есть процесс:

• Идентифицируйте высокообъемных вендоров, критичных для организационного успеха. Проведите анализ расходов для идентификации любых разрывов, существующих в платежах и обработке счетов. Решение удержать отношения с существующим поставщиком контингентно по выгоде для организации. Если эта выгода не видна через термы, надежность и прозрачность, возможно, пришло время искать поставщика, который может не только заменить контракт, но и позволить консолидацию.
• Перейдите к электронному инвойсингу и онбордьте вендоров. Убедитесь, что у вас есть политики на месте для помощи меньшим, менее частым вендорам, если они нежелательны или неспособны участвовать. Решение продолжить использование ad hoc вендоров должно быть контингентно их общей ценности.
• Создайте инициативы снабжения для снижения вариаций в бизнес-процессе и написании контрактов. Каждый платеж должен быть привязан к юридическому заказу закупки на транзакцию закупки. Хорошо установленный контракт от онборженного поставщика — золото, снижая необходимость в ненужных процессах одобрения.
• Приведите возможности дисконтирования. Установление унифицированных термов позволяет раннюю оплату, что приводит к перспективе как статического, так и динамического дисконтирования.
• Перейдите к политике «No-PO, no-pay». Если не было запрошено или получено, не платится. Это снова начинается с тщательной установки контракта, и позволяет закупочным документам быть прикрепленными к тому контракту. Термы видны и ясны.
• Установите пределы толерантности и критерии авто-отклонения. Аналитика раскроет тренды и подтвердит, что данные полезны. Вендоры, не проходящие отсев в плане таймлайнов и точности, легко выделяются в оптимизированном процессе.
• Внедрите процесс одобрения для счетов, не PO-матченных. Даже со строгими политиками и процессами, совершенство не гарантировано. Будьте готовы.

Завершение вышеуказанных шагов — это лидерство-драйвенная инициатива с одной целью: получение оплаты. Разработка платежных процессов — финальный шаг в движении к оптимизированному процессу. Ручное вырезание чеков оставляет пространство для ошибок, увеличивает затраты и затягивает процесс платежей. Электронные методы платежей изобилуют, и если не используются, оставляют ребаты на столе.

Каждая организация должна выбрать платежный процесс, дополняющий ее внутренний процесс. Электронные платежи стандартны, но имеют много вариаций. Правильно использованные, они способствуют сокращению неразрешенных чеков, следовательно, меньше невостребованного имущества. Третья сторона-хосты набрали популярность из-за их поглощения ответственности и надежности обновленной банковской информации; однако использование виртуальной карточной обработки выявляется как наиболее удобный для пользователя вариант с потенциалом ребатов. Добавленная безопасность предварительно установленного суммы платежа и даты истечения отлично сочетается с идеально PO-матченным.

Счастливо когда-нибудь после

Оптимизация, по определению, — это акт изменения предмета, чтобы сделать его проще или более эффективным. В закупках оптимизация состоит из сложных лидерство-ориентированных инициатив, которые должны быть измеримыми и прозрачными через организацию. Аудиты этих процессов могут быть дорогими, но необходимы для обеспечения того, что процессы закупок, добавляющие ценность, выполняются к их ожидаемому результату. Владение должно быть назначено для оценки индивидуальных процессов, с надлежащим надзором этих владельцев, выполняемым верхним менеджментом на предопределенной, консистентной основе.

Равноправно важно аудиту внутренних процессов — постоянный мониторинг приверженности поставщиков к переговоренным контрактным термам. Эти контракты — фундамент закупочных отношений, и неудача встретить ожидание всех доставок должна быть признана для обеспечения того, что стратегические цели выполнены.

Закупки — это жидкий процесс, который должен быть мониторим. В 2021 году доступность поставок была затронута беспрецедентным образом из-за глобальной пандемии. И дефициты порождают больше дефицитов. Этот каскадный эффект влияет на производителей, дистрибьюторов и потребителей одинаково. В эти конкурентоспособные времена нет допуска для ошибки.

Оптимизация процесса цепочки поставок — это проход к максимизации генерации выручки при снижении операционных затрат. В конце, и лидерство примером, и тщательный надзор — существенны и должны быть постоянными.

Мега Гупта — ведущий системный аналитик, работавший с компаниями вроде Oracle, IBM, Amazon и Starbucks.