Как клиентские инсайты формируют планирование цепочек поставок завтрашнего дня

Давление развивать клиенто-центричную цепочку поставок росло годами, таймлайн который был драматически ускорен глобальной пандемией COVID-19. В результате компании по отраслям начали реориентировать свои цепочки поставок в ответ на новые клиентские требования. Сейчас и в пост-пандемийном мире люди ожидают проактивные кастомизированные рекомендации для предметов к покупке, способность мониторить свои заказы с real-time статусом и «fit-for-purpose» опции выполнения. Компании, отстающие за этими новыми нуждами, будут доминированы их конкурентами.

Статистика клиентских ожиданий

• 90% клиентов отслеживают статус своих онлайн-заказов.
• 81% клиентов сегодня не готовы платить более $5 за same-day доставку.
• 27% клиентов отказались или отменили заказ потому что same-day доставка не была доступна.

Клиентский опыт теперь то, что разделяет компании, тогда как исторически был фокус на продукте как единственном драйвере ценности. Позволяя agile цепочке поставок обогащать клиентский опыт и давать новые способы выполнения клиентских требований, бизнесы могут установить себя для успеха ставя клиентов на передний план их бизнес-модели.

Вот где эволюция цепочек поставок витально важна. Она позволяет компаниям выравниваться с текущими бизнес-требованиями и облегчать напряжение, которое эти увеличенные клиентские ожидания и опыт создают для них.

Ставя акцент на сегментированных моделях цепочек поставок, бизнесы могут уйти от дизайнов цепочек поставок, фокусированных на объеме продукта при наименьшей стоимости, и рефокусироваться на предоставлении правильного сервиса для достижения сегментированных стратегических целей бизнеса по всей клиентской базе.

Эта новая модель должна в свою очередь способствовать и укреплять лояльность, которую бизнесы ищут извлечь из существующих клиентов, и мотивировать их привлекать новых, всё в то время сохраняя пульс на операционных затратах и поддерживая маржи. Для достижения этих результатов определенные бизнес-области должны быть изучены и изменены.

Вызовы фрагментированного планирования

В большинстве компаний планирование фрагментировано и изолировано по продажам, маркетингу, финансам и функциям цепочек поставок. Отсутствие синергии и видимости в другие workstreams часто ведет к негативным результатам, которые могут подрывать общую производительность компании.

Например, когда коммуникация между департаментами фейлит, может быть слишком мало поставки для встречи фактического спроса, что означает стокауты, задержанные заказы и возможно потерянные продажи. Обратно, слишком много поставки переводится в высокие инвентарные затраты и отходы.

Фундаментальный вызов балансировки поставки и спроса существовал с начала цепочки поставок, и процессы и технологии продолжали эволюционировать для помощи в его решении. Разница сегодня трехкратна:

• Компании теперь имеют доступ к огромным объемам данных, таких как потребительские тренды, демография, каналы, клиенты, инвентарь и поставки по расширенной цепочке поставок.
• Огромные прогрессы сделаны в аналитических возможностях, включая машинное обучение и ИИ, делая возможным использование этих данных для генерации ценных инсайтов способами, никогда ранее невозможными.
• Мощные новые инструменты теперь доступны которые помогают компаниям получить видимость в свои операции, непрерывно планировать для широкого диапазона сценариев через использование digital twin, и автоматизировать ручные и времязатратные активности.

Строительные блоки клиенто-центричного планирования

Планирование играет жизненную роль в способности компании встречать клиентские нужды. Чтобы инфузировать большую клиенто-центричность в этот важный процесс, компании должны трансформировать как они к нему подходят, не только приводя вместе фрагментированные, независимые карманы возможностей, но также соединяя долгосрочное стратегическое планирование с более коротким горизонтом операционного планирования и исполнения.

Эта эволюция отмечена четырьмя ключевыми характеристиками:

• Микро-сегментация. Всё начинается с создания разных сегментов вовлекающих специфические комбинации клиента, канала продаж (например, ритейл или wholesale, физический магазин или онлайн), продукта или SKU и географических рынков. Каждый из этих микро-сегментов будет иметь отличные нужды, покупательские поведения и продуктовые и каналовые предпочтения, которые компания должна рассматривать во время планирования.
• Техническая и данные архитектура. Cloud-based, AI-powered интегрированные планирующие возможности — «cognitive brain layer» — будут сидеть в центре планирования, соединяя информацию от disperate планирующих решений и enterprise transactional систем. Это позволяет бесшовный обмен данными по функциям и всей цепочке поставок. В конце компании могут ingest и интегрировать широкий диапазон внутренних данных сидящих в legacy решениях и enterprise resource planning (ERP) системах.
• Централизованная и автономная операционная модель. Пока технологии и данные инфраструктуры эволюционируют для предоставления «access from anywhere» внутри или даже между компаниями, мы увидим подъем более централизованных планирующих операционных моделей. В то же время планирование становится все более автоматизированным. По мере того как компании могут кодифицировать больше решений которые планировщики делают, машины будут все больше делать те решения в дополнении к рутинным задачам.
• «Живой план». В будущем планы и их цели будут динамическими, не статическими. Они будут «живыми» — обновляемыми непрерывно и в real-time, и основанными на постоянном потоке интеллекта который когнитивный слой получает о том что происходит в каждом узле цепочки поставок. Это позволит бизнесам непрерывно оптимизировать планы для отражения спроса и поставки в каждый момент, и давать клиентам точно то, что они хотят, когда, как и где они хотят, и по правильной стоимости для компании.

Дорога к будущему

Будущее планирования светло, и с ним приходят убедительные возможности для компаний переформировать как они определяют и доставляют на их обещание инфузировать глубокую клиенто-центричность во всем чем они делают. Но الوصول к этому будущему не будет быстрым или легким. Для любой компании выглядящей пройти этот путь, первый шаг — определение «north star»: Как компания хочет чтобы планирование выглядело пять лет отныне?

Четкое видение критично для последующего установления правильной технической и данных архитектуры. Оттуда компании должны идентифицировать влияния на то как планирование организовано, скиллы которые оно требует и процессы которые гуйдят его работу.

Видение также помогает компаниям приоритизировать и секвенцировать планирующие use cases которые они исполнят со временем для перехода от tentative идей сегодня к чему возможно завтра. Эволюция к этому north star видению также потребует innovation capability с правильными функциональными и техническими скиллами, инфраструктурой, лидерством и финансовой поддержкой для реализации видения фундаментальных изменений.

С интенсифицирующим давлением по отраслям для цепочки поставок стать более клиенто-центричной для помощи драйвингу роста, вопрос лидерам цепочек поставок не в том, нужно ли им изменить как они планируют. Это в том как они трансформируют планирование и как быстро они решают возрастную проблему которая бесила цепочку поставок десятилетиями: оптимально балансируя поставку и спрос.

Лидеры имеют данные и инструменты чтобы сделать это. Сейчас им нужно действовать.

Мохammed Хаджибаши, Фрэнк Мейвисен и Прашант Сангхви — управляющие директора операций цепочек поставок с Accenture.