Кто несет риск инвентаря? Руководство для лидеров e-commerce

Потребительские ожидания времени от размещения заказа до продукта в руках продолжают сокращаться. По мере того как продавцы работают над ответом, они борются под тяжестью их текущих сетей для увеличения скорости без несущих тяжелые затраты на финальную милю доставки.

В ответ, сторонние провайдеры начали предлагать более гибкие модели использования сайтов, которые помогают позиционировать продукт близко к конечным потребителям, сокращая время доставки и затраты.

Для достижения этого, традиционные техники потребовали бы увеличения инвентаря для обеспечения того, что весь заказ завершается из ближайшей локации. Время пришло фундаментально изменить то, как мы думаем об инвентаре (и изощренности инструментов и техник для планирования и управления им), и отношения между производителем и локациями продаж. Цель — лучше утилизировать инвентарь и капитал, посвященный изготовлению товаров. Если мы перевернем проблему на голову, мы можем создать совершенно новый маркетплейс, где производители и продавцы выкапывают возможности прибыли, недоступные под сегодняшней структурой.

Исторические цепочки поставок ставили производителя против продавца в борьбе за генерацию прибыли. Продавцы, конечно, желают наименьшую возможную цену, в то время как производители хотят наивысшую. Результат — комбативная среда, в которой каждый беспокоится о защите своей собственной нижней линии.

Как высокообъемные розничные операции возникают для оптимизации затрат цепочки поставок, ритейлеры чувствуют необходимость снизить цены, давя на производителей снизить их стоимость продажи. Эта динамика продолжается сегодня, где крупные ритейлеры полагаются на объем для доставки прибылей.

Разрыв этого тупика потребует инновационного подхода, требующего от этих двух игроков стать партнерами, а не противниками. Пока динамика не меняется, меньшие и бутик игроки будут бороться за победу.

Сегодня продавцы берут на себя весь риск в закупке товаров. Они покупают продукты, хранят их, продают их клиенту, затем несут затраты на возвраты. Производители, тем временем, ищут эффективности, устанавливая свои линии на запуск «партий» продукта. Они берут минимальный риск в сегодняшней динамике, и таким образом становятся получателями ценового давления, которое они испытывают.

Если, однако, производители станут реальными игроками в поддержке своих продавцов, они могли бы делать товары доступными по мере необходимости. Это снизило бы инвентарь во всей трубе (производитель, дистрибьюционный центр продавца, магазин продавца), позволяя продавцам снизить инвестиции и риск в продаваемых товарах. Этот переработанный поток продуктов снизил бы потребность в дополнительных сайтах дистрибьюции продавца, и позволило бы производителям держать сырье дольше и делать готовую продукцию по мере необходимости.

Принимая эту позицию, производитель бы принял на себя риск инвентаря. Он мог бы командовать более высокой ценой за принятый риск и доставлять продукты более своевременно и эффективно.

Если бы этот подход был реализован, продавцы бы полагались на своих производителей больше как на первичные точки распределения. Drop-ship возможности расширились бы, и медленные движущиеся товары могли бы храниться коллективно и отгружаться только по мере необходимости, тем самым снижая потери от устаревших товаров. Длинные lead-time активности (такие как пополнение магазина, переходы floorset и подготовка к событиям) могли бы быть оптимизированы, с потоком движущимся прямо к точке конечного потребления с минимальным риском продавца.

Все игроки выиграли бы от агрегированного сигнала спроса, который бы помог минимизировать инвентарь во всей сети и предоставить более высокие уровни клиентского сервиса. Плохо спланированные товары могли бы быть легче пополнены через сеть производителя. Производители могли бы сфокусировать свои энергии на производстве товаров, генерируемых клиентским, а не продавцом спросом.

Продавцы бы сократили свои конец-сезонные оверстоки, помогая им поддерживать маржи прибыли и удовлетворенность клиентов. Кто угодно, желающий прошлогодние товары, имел бы сфокусированный запас, доступный напрямую от производителя.

Меняя вид на владение инвентарем и риск в цепочке поставок, производители и ритейлеры могут выкопать возможности экономии затрат, которые выгодны всем. Пока маркетплейс не признает необходимость в этом измененном состоянии, продавцы будут бороться под тяжестью риска, который они должны нести, и игру в русскую рулетку, которую они продолжают играть каждый сезон. Делая этот сдвиг, денежный поток улучшается у всех игроков, и единственная потеря будет скоростью, с которой производители признают свою выручку.

Позволяя голосу клиента более четко двигать активности цепочки поставок, каждый элемент процесса становится lean, и non-value-added затраты устраняются. Достигая этого состояния, усилие расходуется когда нужно, где нужно, и в поддержке клиентского сигнала вызова.

М. Скотт Мун — партнер в eMATE Consulting LLC.