Революция в распределительных центрах для современной омниканальной эры

Прошлое десятилетие увидело монументальный сдвиг в требованиях, предъявляемых к распределительным центрам. По мере того как клиенты продолжают тренд к онлайн-продажам и требуют более быстрые сроки доставки, ритейлеры и оптовики чувствуют давление.

Ритейлеры должны управлять существующими объемами магазинов, одновременно приспосабливаясь к сдвигу к более высоким уровням прямого e-commerce. Оптовики, с другой стороны, часто обязаны дропшипить от имени ритейлеров напрямую клиентам или витринам. Кроме того, системы планирования запасов и технологии вызывают изменения в том, как продукт заказывается и хранится. Эти сдвиги постепенно сходились и теперь драматически влияют на цепочку поставок.

До этих событий DCs были обычно одно-канальными объектами, хранящими и пиккающими в больших объемах. Входящие загрузки состояли в основном из полных паллетных грузовиков или контейнеров, загруженных на пол. Резервное хранение состояло из полных паллет, хранящихся в относительно плотных формах паллетных стеллажей; исходящие заказы состояли из эффективных пиков полных коробок или паллет, и планировки складов, процессы и системы проектировались вокруг этих очень специфических характеристик.

Быстрая перемотка 10 лет вперед, с соответствующими технологическими и социальными изменениями, и эти требования к DCs выглядят существенно иначе.リーン-планирование процессы привели к сдвигу входящих загрузок от чистых паллет к включению частичных или смешанных по SKU паллет. Изменения не только влияют на процесс приемки, но также изменили требования к управлению резервным хранением. Многие DCs также все еще пиккают крупные заказы в поддержке традиционных каналов, но добавили сложность заказов от прямого к потребителю и требований дропшиппинга клиентов. Компании, эксплуатирующие традиционные DCs под этими новыми требованиями, испытывают растущие затраты, проблемы с мощностями, проблемы с сервисом и риски качества.

Большинство компаний пытались инкрементально скорректировать свои DC-стратегии в соответствии с этими меняющимися требованиями. Хотя это может быть хорошим планом в моменте, оно часто приводит к субаптимальным долгосрочным результатам. Компании могут столкнуться с конкретным катализатором, заставляющим их отступить назад, чтобы посмотреть на большую картину. Это могут быть единичные затраты, превышающие порог, уровни сервиса, падающие ниже целевых, проблемы с пространством, создавающие необходимость внешнего хранения, или другой стимул.

Делая этот шаг назад, первый стратегический вопрос — сохранять ли DC как мультиканальную операцию, или рассмотреть разделение каналов на отдельные объекты. Ответ часто диктуется текущими и прогнозируемыми объемами этих каналов в комбинации с ценностью, которую можно извлечь из отдельных складских операций. Для заказов, предназначенных для конечного потребителя, размещение нового DC в стратегической локации может привести к выгодам внутри объекта, а также к более быстрой и более экономичной доставке потребителю.

Если решение принято продолжить с мультиканальным DC, трюк становится тем, как оптимизировать текущие процедуры для встречи огромно разных требований обработки, сохраняя объект операционным. Эти изменения можно разделить на несколько категорий, включая физическую планировку, процессы и системы, и операционные планы. Сложность усилий часто связана с уровнем существующей автоматизации в DC, причем более высокие уровни увеличивают затраты и требования координации.

Физические изменения для оптимальной планировки склада требуют гранулярного анализа текущих и прогнозируемых операционных требований, которые переводятся в необходимые уточнения планировки в DC. Например, для входящих операций оценка характеристик загрузки может диктовать необходимость небольшого сортировочного контура или больше открытого пространства пола. Для резервного хранения детальный взгляд на профиль инвентаря по SKU (например, количество паллет на SKU) определит, могут ли корректировки типов стеллажей или балок улучшить плотность хранения и мощность. Для исходящих операций близкий взгляд на общие объемы единиц обработки может диктовать изменения в маршрутизации конвейеров, точках сортировки или пропускных способностях потока. Есть много областей для исследования, которые могут привести к существенным выгодам или смягчить риски.

Лучший способ выявить операционные неэффективности и возможности для атаки — через лин-анализ процесса. Детальные обзоры процессов могут раскрыть ненужные шаги процесса, вызовы координации в активностях передачи, инкрементные перемещения или возможности делать вещи иначе. Один пример часто упускаемой возможности для операций пиккинга поштучно — батчинг одиночных заказов по единице, что позволяет одному сотруднику выполнить все задачи пиккинга в хоппер за один проход через зону пиккинга. Это приводит к значительной продуктивности в операциях пиккинга, и одиночные заказы по единице затем могут быть обработаны индивидуально на downstream станции упаковки.

Обычно диктуемые местной командой управления, изменения могут иметь широкий диапазон влияний. Области фокуса включают управление исходящими волнами, балансировку рабочей силы и программы слоттинга SKU. Некоторые могут требовать или выиграть от инвестиций в инструменты отчетности DC для помощи в обеспечении правильной видимости, но вознаграждение может быть существенным, как только операционные уточнения настроены. Например, оценка балансировки труда по функциональным задачам может раскрыть огромные пере- или недоиспользуемые ресурсы, с улучшенной отчетностью и стратегическим планом быстро адресующих эту возможность для повышения продуктивности и эффективности.

С возможностями оптимизации DC раскрытыми, пришло время собрать все вместе в связный план. Ваша аудиторская команда должна приоритизировать возможности по затратам и выгоде, чтобы определить, как последовать через изменения и получить быстрые победы там, где возможно, в то время как также прогрессировать с более стратегическими ходами. Действия могут требовать тщательной координации для минимизации воздействия на операции, поэтому стратегии управления изменениями должны быть рассмотрены для обеспечения того, что более значительные инновации встраиваются в операцию.

По мере внедрения новых процедур метрики DC начнут улучшаться, и весь персонал почувствует разницу. Ранние результаты должны затем использоваться как катализатор для поддержания непрерывного улучшения как мышления внутри объекта. Целевой конечный результат — DC, который более адаптирован к «новой норме» бизнес-профилей, операционные результаты, топливащие омниканальный бизнес, и рабочая сила, приверженная поддержанию текущих улучшений.

Тревор Говард — старший директор по дизайну решений DC в enVista.