Целостный подход к развитию современной производственной рабочей силы

В соответствии с принципом непрерывного совершенствования процессов, который пропагандирует Oregon Manufacturing Extension Partnership (OMEP), его методология Smart Talent значительно изменилась за те пять лет, которые OMEP применяет на практике. Smart Talent был запущен в 2015 году, чтобы помочь малым и средним производителям (SMM) решать проблемы персонала с помощью систематических подходов к набору, найму, адаптации и раннему развитию карьеры.

OMEP использовала эту методологию с 95 организациями при сроках работы от 16 недель до 18 месяцев. Он отреагировал на потребности клиентов, расширив программу, превратив ее в интегрированный целостный подход под названием «Решения для персонала», который включает обучение менеджеров, организационное развитие и исполнительное лидерство.

Тем временем Smart Talent внедряется в Национальной сети Европарламента ^TM Центрами на Гавайях, Монтане, Теннесси и Пуэрто-Рико. Некоторые другие рассматривают эту методологию.

Истоки методологии Smart Talent

Smart Talent был разработан, чтобы помочь производителям решить все более распространенную и растущую проблему поиска талантов для замены стареющей рабочей силы. По словам консультантов OMEP Паолы Кастальдо и Русса Гейлора, кадровые проблемы часто приводят к проблемам с качеством, производительностью и моральным духом.

Во многих случаях SMM пытались быстро нанять новых сотрудников для повышения производительности. Им было сложно разработать эффективные процессы и навыки работы с людьми, необходимые для обучения, часто нанимая опытных технических экспертов. Текучесть кадров начального уровня была высокой, а знания о племенах было трудно передать новым сотрудникам.

Первые успехи ведут к расширенному подходу

Методология Smart Talent процветала благодаря комплексному подходу к набору и обучению. Включенные элементы:

• Расширение пула потенциальных клиентов за счет переписывания должностных инструкций, чтобы они были более привлекательными для технически ориентированных кандидатов, и расширения возможностей для набора персонала.
• Перемещение бремени бортового обучения с руководителей групп на персонал, что создает больше культуры обмена знаниями и повторяемости процесса.
• Использование проверенных подходов к обучению взрослых для более структурированного обучения без отрыва от производства, что обеспечило более четкие пути карьерного роста.
• Создание культуры обучения в организации

OMEP продолжал корректировать свою методологию, работая со своими партнерскими центрами MEP для разработки новых процессов, применения передовых практик и усвоения извлеченных уроков. Smart Talent теперь охватывает весь жизненный цикл сотрудника и сферу деятельности компании, от должностей начального уровня до организационной согласованности. Его можно настраивать и масштабировать.

Сосредоточьтесь на общности, уважении и ценностях

Гейлор признает, что коллектив, состоящий из нескольких поколений, создает культурные проблемы для производственных цехов, но он говорит, что важно сосредоточиться на общих чертах. «Взрослые любого возраста любят, когда их уважают, и хотят участвовать в своей работе и в том, как они это делают», - сказал он.

К ключам Гейлора к здоровой культуре производственной рабочей силы относятся:

• Относитесь ко всем уважительно и профессионально, т. е. показывайте им ценность и преимущества того, что вы их просите.
• Сделайте обучение приоритетным. Если вы можете сохранить преимущества программы в рабочей культуре, такой обмен знаниями будет вознагражден снова и снова.
• Учитывать готовность организации. Действуйте в темпе, который позволит организации ассимилироваться.

Лидерство - ключ к эффективному развитию производственных кадров

По словам Кастальдо, изменение культуры производственной рабочей силы невозможно без поддержки руководства. Руководству необходимо будет смоделировать поведение, которое они ищут, и признать, что перемены доставляют всем нелегко. Например, подход «сверху вниз» не приводит к изменениям; это под откос.

Методология учит управлять изменениями на разных этапах и в разных темпах. На создание устойчивых изменений могут уйти годы. Например, OMEP может потребоваться более длительное участие в небольшой механической мастерской, которая больше полагается на знания племен, чем в более крупной компании, производящей виджеты.

Недавний пример улучшения адаптации

Гейлор рассказал о текущей истории успеха, в которой CabDoor, краснодеревщик из Салема, штат Орегон, испытывал большой отток сотрудников начального уровня, некоторые из которых были на своей первой постоянной работе. Ожидается, что к концу третьей смены новые сотрудники будут на уровне 80%. Некоторые из них были перегружены с самого начала.

Из тех, кто прошел процесс адаптации, только половина прошла тест на компетентность, чтобы перейти на следующий уровень занятости.

В ответ OMEP и CabDoor разработали трехдневный учебный лагерь для новых сотрудников. Половина группы выполняла служебные обязанности в классе, а другая половина - в аудитории, изучая компанию, ее продукты, вопросы соблюдения нормативных требований и многое другое. В полдень группы поменялись местами. По прошествии трех дней интеграция новых сотрудников была более эффективной, и 95 процентов новых сотрудников прошли контрольный тест, чтобы получить право на следующий уровень должности.

Культура, основанная на обучении, имеет важное значение для развития персонала

SMM могут управлять своими производственными кадрами таким образом, чтобы привлекать и удерживать высококачественные, мотивированные таланты, сокращать общие затраты на обучение и обеспечивать долгосрочную окупаемость инвестиций. Как показала программа OMEP Smart Talent, культура, основанная на обучении, становится все более важным приоритетом для решения проблемы нехватки производственных навыков, развития технологий и старения рабочей силы.

Для получения дополнительной информации о том, как работает программа Smart Talent, посетите сайт mary.pacelli [at] nist.gov (свяжитесь с Мэри Энн Пачелли из NIST MEP) или в местном центре MEP.