Почему Uber провалился в Китае: уроки guanxi, культурного fit и рыночной динамики

Эта статья — вторая часть нашей восьмичастной серии по cross-cultural дизайну, следуя за первой частью от 16 февраля 2017.

Выход Uber из Китая, кульминировавший в продаже Didi Chuxing, остается одним из самых scrutiniзированных американских бизнес-провалов в стране. Пока Uber доминирует на американском ride-sharing рынке — непрерывно расширяя свою долю и перестраивая городскую мобильность — его китайское присутствие пикировало на заявленных 30–35% к концу 2015 и упало до репортированных 8% к времени августовской 2016 продажи.

См. также: Uber China merging с Didi в $35 млрд сделке

Даже с 8% долей рынка Uber мог бы построить прибыльную, устойчивую операцию. Его решение продать, вероятно, отражало ожидания дальнейшего упадка. Чтобы понять упущенную возможность, рассмотрите недавние рыночные данные: в США 797 авто на 1,000 человек (3-е место в мире), в то время как в Китае всего 128 авто на 1,000 человек — 99-е место глобально — подсвечивая огромный спрос на такси и ride-sharing сервисы.

Многие аналитики атрибутируют крах Uber правительственному фаворитизму, но глубокий экзамен раскрывает, что преимущество отечественных фирм во многом исходит от мастерства guanxi — сети личных и бизнес-отношений, подкрепляющей китайскую коммерцию. По Oxford Dictionary, guanxi — «система социальных сетей и влиятельных отношений, которые облегчают бизнес и другие сделки».

Didi Chuxing задействовала свои сильные связи с Tencent, родителем WeChat, одной из самых повсеместных соцмедиа платформ Китая. Этот партнерство позволило Didi встроить свои сервисы прямо в ежедневную жизнь WeChat — промо, платежи и даже gifting фичи вроде цифровых Hong Bao (красных конвертов). Эти культурно резонансирующие жесты заставили приложение чувствовать себя естественным расширением существующих привычек, а не навязанной иностранной концепцией.

См. также: Uber построить автономный исследовательский центр в Мичигане

Didi также ввела культурно-специфичную функциональность, такую как возможность купить поездку для другого пользователя — обычная практика в Китае, где друзья или семья часто платят за поездки друг друга. Платформа Uber никогда не предлагала эту фичу, и её gift-card система не имела традиции Hong Bao, сигнализируя о disconnect с локальными ожиданиями.

Для того чтобы Uber мог вызвать вызов Didi, ему потребовалась бы сравнимая guanxi сеть — возможно, партнерство с WeChat конкурентом вроде WhatsApp — или надежная in-house стратегия для продвижения себя на платформе WeChat. Её неудача построить эти отношения, в связке с ограниченным пониманием китайских культурных нюансов, запечатала её судьбу.

Автор — Клейтон «CJ» Джейкобс, текущий Entrepreneur-in-Residence и Head of Cross-Cultural Design at ReadWrite. Он фокусируется на помощи американским компаниям навигировать китайский рынок через user-centric продуктовый дизайн. Контакт: clayton.michael.jacobs(at)gmail.com или найдите его в Twitter & LinkedIn.