Глубокое погружение в сервитизацию — часть 2 — с доктором Парикшитом Наиком

Добро пожаловать в новый подкаст Trend Detection, созданный компанией Senseye, лидером отрасли в использовании искусственного интеллекта для обеспечения масштабируемой и устойчивой производительности и надежности активов. Это новая публикация, призванная помочь вам разобраться в том, как повысить эффективность обслуживания.

Во второй части нашей серии, посвященной теме обслуживания, мы снова приветствуем доктора Парикшита Наика из Advanced Services Group, чтобы обсудить шаги, которые необходимо предпринять производителям для внедрения бизнес-модели обслуживания, с примерами из реальной жизни.

Подпишитесь через вашего любимого поставщика подкастов (Apple, Google и Spotify), если вы хотите получать уведомления о будущих эпизодах этой серии, и сообщите нам свои отзывы, оставив нам обзор.

Расшифровка

Найл Салливан, Senseye:Думаю, я хотел бы перевести разговор в сторону обсуждения шагов, которые производители должны предпринять для внедрения бизнес-модели Servitization. Думаю, это будет мой первый вопрос. Что это за шаги? Итак, каковы ключевые соображения, особенно в отношении Интернета вещей, а также типы платформ, которые они должны использовать?

Доктор Парикшит Найк, The Advanced Services Group:Да. Так и в случае с Servitization, и я уже упоминал слово Advanced Services ранее, так что может быть полезно разобрать, что оно на самом деле означает. Процесс сервитизации, представьте себе его, скажем, извилистую дорогу с множеством круговых развязок в качестве дорожной карты. И эта трансформация, результатом этой трансформации является создание новой бизнес-модели.

Теперь эта бизнес-модель, мы классифицируем ее, не бизнес-модель, а услуги, которые будет предоставлять эта бизнес-модель, могут быть трех типов. Один из них базовый, средний или продвинутый. Теперь базовые услуги — это то, что производители очень часто предоставляют, например, просто доставка продукта и запасных частей к нему. Промежуточные звенья могут включать в себя такие вещи, как ремонт и починку продукта, обеспечение технического обслуживания. Теперь эти два, довольно много производителей делают это. Они это исправят. Они также обеспечат вам техническое обслуживание. И еще одна часть промежуточного уровня — рекомендации по производительности.

Здесь становится по-настоящему интересно, и данные также начинают поступать в обработку. Теперь консультирование по производительности заключается в сборе достаточного количества данных и создании аналитических данных таким образом, чтобы вы, как производитель, могли помочь своему клиенту извлечь максимальную пользу из актива.

В качестве примера я приведу Truck &Bus. Они начали свой путь Servitization и создали систему оценки водителей от A до G. И в ней они измеряли торможение, прохождение поворотов, скорости, как переключается передача, как обороты. И они начали создавать систему оценки того, насколько хорошо водитель управляет своим грузовиком. И они давали водителям подсказки, как лучше водить машину, и говорили, что если вы водите машину, вы сейчас находитесь на уровне F, если вы делаете X, Y, Z вещи, вы будете на уровне B.

Что означает этот уровень B? Вы сэкономите X количество топлива в течение года, что означает тысячи и тысячи фунтов стерлингов. И они приложат к этому эту цифру в фунтах. И это консультационные услуги по эффективности. Кроме того, вы получаете расширенные услуги, где вы начинаете гарантировать результат любого вашего продукта. Гарантируйте результат вашего процесса или хорошо гарантируйте результат процесса, в котором находится продукт, или гарантируйте результат самого бизнеса, в котором находится продукт. И вот в чем мы помогаем многим нашим клиентам, так это в расширенных услугах. Сама эта трансформация, как я уже сказал, представляет собой извилистую дорогу с множеством окольных путей. И мы видим, что в этой трансформации производители проходят четыре этапа. Первый начинается с исследования, когда производители действительно пытаются выяснить, правильно ли им это делать и что значит Servitize в их контексте.

Затем второй этап — взаимодействие, когда они начинают тестировать свои идеи о Servitization и расширенных услугах и начинают сближаться с некоторыми клиентами, которых они хотят привлечь. Затем переходим к расширению. При расширении производители начинают коммерциализировать это новое ценностное предложение, свою новую услугу, которую они создали, и выясняют, есть ли возможность добавить дополнительные услуги, если эта работает хорошо. А на этапе эксплуатации бизнес будет направлять больше ресурсов и возможностей конкретно на сервисный бизнес, а затем сервисы настолько интегрируются в этот бизнес, что организация начинает конкурировать на основе этих сервисов и использует продукт только как платформу для предоставления этих сервисов. . Но это не так линейно, как я объясняю, что оно не идет от исследования, вовлечения, расширения, эксплуатации. Эти окольные пути означают проблемы и проблемы, а также некоторые решения, которые вам нужно пересмотреть, и итерации.

И можно сказать, что на одной кольцевой развязке производитель может свернуть, когда они возвращаются по своему маршруту, и сделать несколько шагов назад, или они могут свернуть , что означает, что они потерпели неудачу. И решили, что это не правильно. По сути, эти обходные пути могут быть точками принятия решений, когда вы понимаете, что что-то работает, что-то не работает или что-то нужно сделать лучше. И именно так вы проходите через эту трансформацию. И это медленно. Это занимает некоторое время, но именно так, как мы видим, производители проходят через этот процесс, что является частью самой этой четырехэтапной трансформации.

Найл Салливан, Senseye:И вы отметили разные остановки. И я думаю, что вы также упомянули о вложении дополнительных ресурсов на более позднем этапе. Я думаю, как только вы осознаете преимущества этого, очевидно, что это основная рентабельность инвестиций, не так ли? Что вы вложите больше ресурсов, но для этого, я думаю, вам потребуется участие ключевых заинтересованных сторон, различных уровней. Можете ли вы просто описать некоторых ключевых заинтересованных лиц, которые очень важны для участия в этом проекте Servitization или для перехода к этой модели?

Доктор Парикшит Найк, The Advanced Services Group:Да. Итак, начнем с того, что я думаю, что очевидные, самые основные заинтересованные стороны — это клиенты. Вам нужно, чтобы клиенты согласились участвовать с вами в этом совместном творчестве. Иногда даже клиент заказчика, конечный заказчик, конечный потребитель. Мы также видим, что ключевые поставщики для производителя присоединяются к нам, потому что часто, когда вы создаете расширенную услугу, если ваша модель дохода меняется в зависимости от того, как вы взимаете плату за свои продукты, деньги, которые вы получаете обратно, также поступают в разных формах. Таким образом, деньги, которые вы возвращаете своим поставщикам, должны быть переданы таким же образом. Таким образом, вам нужно, чтобы ваши поставщики понимали, что вы уже делаете, и часто им приходится говорить:«Да, мы также хотели бы согласовать наши системы с вашими», что было бы идеально. Но иногда они приходят к пониманию, что могут изменить свои условия оплаты и так далее.

И мы могли бы поговорить о многих других вещах, но лучший способ определить эти различные заинтересованные заинтересованные стороны и какую ценность они привносят в предлагаемые услуги. Не вам, а предложению услуг как таковому, а затем попытайтесь понять, с кем из них вы хотите сотрудничать в первую очередь и как вы хотите пройти через эти отношения. А еще есть партнеры, что мне действительно больше всего интересно. Эти партнеры — новые партнеры, с которыми производители не привыкли сотрудничать, потому что им никогда не приходилось предоставлять услуги. Так что теперь, чтобы включить эти услуги, вы привлекаете новых людей, которые имеют определенный опыт и знания, например, технологических партнеров. Таким образом, производители могут не иметь возможности разработать пакет или платформу Интернета вещей.

И они привлекают технологического партнера. Например, опять же, говоря о MEI Truck &Bus, созданной ими системе оценки, датчиках и получении данных, они не делали этого сами. У них была компания под названием Microlife, которая помогала им в этом, и у них было свое оборудование и программное обеспечение для поддержки этого. Еще один интересный партнер – финансист. И очень важно говорить о финансистах, потому что не все компании могут позволить себе держать свои активы на балансе. Итак, как вы это делаете? Многие компании используют кэптивных финансовых компаний, своих собственных кэптивных финансистов, таких как Rolls-Royce.

Все говорят о том, что их двигатели принадлежали Rolls-Royce. Ну, компания, производившая двигатели, на самом деле не владела этими двигателями. У них была еще одна дочерняя компания, которая была чем-то вроде банка Rolls-Royce, которому принадлежали двигатели и они сдавали их в аренду заказчику. И это было трехстороннее соглашение между заказчиком, Rolls-Royce, скажем, банком Rolls-Royce, и самим Rolls-Royce, производящим двигатели. Таким образом, вы привлекаете этих разных партнеров, а иногда вы также привлекаете третью сторону, если не кэптивную финансовую организацию, то стороннего финансиста. И мы также много разговариваем с некоторыми из этих финансистов. Так что с их стороны растет интерес помочь производителям в этом.

Найл Салливан, Senseye:Конечно. На самом деле я был заинтересован, когда упомянул технологических партнеров, привлекая их к работе. Потому что явно централизованные фоны или предиктивное обслуживание, предиктивная аналитика. Какую роль это играет в улучшении предложения Servitization для конечного потребителя, я думаю, мы говорим здесь?

Д-р Парикшит Найк, The Advanced Services Group:Я имею в виду, что в рамках моей докторской диссертации я много работал над тем, чтобы понять ценность Интернета вещей в сервисизации и прогнозировании. техническое обслуживание всегда подходило. Теперь, как мы уже говорили, они являются одним из крупных стейкхолдеров, технологических партнеров. Цифровые технологии сами по себе являются одним из ключевых факторов, о которых мы говорим в расширенных услугах. И его самая важная роль заключается в снижении рисков всей бизнес-модели. Если бизнес-модель гарантирует результат от продукта, то ответственность за то, чтобы продукт сначала работал, лежит на производителе. Второй работает на ожидаемом уровне производительности. И третий работает с ожидаемым уровнем производительности в течение ожидаемого периода времени. Теперь, как мы будем управлять всем этим? Как мы можем убедиться, что все эти три компонента гарантированы? И что есть в арсенале бизнеса, чтобы сказать, что мы можем гарантировать, что наш продукт будет выполнять все эти три компонента.

Должны быть данные. Он должен иметь аналитику данных и эффективную программу профилактического обслуживания. Чтобы в некотором роде гарантировать, что мы будем знать, когда продукт сломается. Простоя не будет, потому что мы исправим его до того, как он перейдет в режим простоя. И это действительно становится ключевой частью контракта. И почему я называю это снижением рисков, потому что это также относится к модели получения дохода. Итак, если у вас есть финансист, которому вы сказали, что мы собираемся гарантировать результат этого продукта. Финансист спросит:"Как вы можете так уверенно говорить, что можете это сделать. Что вы можете мне показать, чтобы убедить меня, что я могу вложить в это свои деньги?"

И когда вы покажете им, что у меня есть программа профилактического обслуживания, которая гарантирует, что этот продукт никогда не сломается, а это значит, что клиент всегда будет платить за результат, а это значит, что вы вложенные деньги всегда окупятся. Именно тогда финансисты чувствуют, что это не так рискованно. Они здесь, чтобы взять на себя риск, но, очевидно, им не нравится слишком большой риск. Они хотят, чтобы вы максимально снизили риск модели. И именно здесь мы видим такие программы, как профилактическое обслуживание и профилактическое обслуживание скважин, которые уже есть у многих производителей. Но профилактическое обслуживание, искусственный интеллект и интернет вещей действительно помогают снизить риски бизнес-модели.

Найл Салливан, Senseye:И это действительно было упомянуто, я не хочу превращать это в рекламную презентацию Senseye. Это своего рода направление, противоположное тому, куда я хочу пойти. Но только потому, что вы говорите о снижении рисков и финансистах, какие гарантии, что определенные показатели будут выполнены? И это потому, что Senseye предлагает гарантированный возврат инвестиций, поддерживаемый перестраховщиком. Так что я имею в виду, что такая инициатива, я думаю, действительно сработает в рамках этой Servitization.

Доктор Парикшит Найк, The Advanced Services Group:Да. Итак, вы видите это и в своей отрасли, не так ли?

Найл Салливан, Senseye:Абсолютно. Ага-ага. Да, так что это просто гарантировано в этом так называемом риске, я думаю. Да.

Доктор Парикшит Найк, The Advanced Services Group:М-м-м (утвердительно), да.

Найл Салливан, Senseye:Очевидно, вы говорили о путешествии, о различных круговых развязках. Я хочу добавить еще одну, довольно забавную, может быть, довольно забавную аналогию. И так, я думаю, на дороге есть неровности. И я собираюсь сказать, что ухабы на дороге — это люди внутри организации, я полагаю, с любым проектом, таким как профилактическое обслуживание, сервитизация, что бы это ни было. Всегда будут люди, которые будут сопротивляться по любой причине, будь то культурная вещь или я не знаю. Но как преодолеть какое-либо сопротивление сервитизации внутри организации? Я предполагаю, что снижение рисков — это одна из областей, но есть ли другие области, я полагаю?

Доктор Парикшит Найк, The Advanced Services Group:Да. Мы также видим большую проблему в нашей работе с бизнесом, поскольку внутренняя коммуникация и поддержка так же важны, как и демонстрация ценности для клиента. Это почти как если бы вы были чемпионом в своей организации, вы должны убедить клиента, что это отличная идея. Вы должны убедить своих боссов и совет директоров, что это отличная идея. И очень важно, чтобы вы получили поддержку от высшего руководства для вашего инициатора Servitization. И это часто начинается, как я уже сказал, с чемпионом, который считает, что это правильный поступок, и имеет потенциал донести это до всех заинтересованных сторон, что это правильный поступок. И мы помогаем многим нашим компаниям сообщить об этом с помощью упражнений на видение. Так что на самом деле, если вы можете понять бизнес-модель, которую пытаетесь создать, вы можете создать концепцию и миссию вокруг нее.

И мы надеемся, что это видение и миссия помогут вам донести идею и ценность, которую вы можете создать не только для своего бизнеса, но и для внутренних клиентов. И еще один бесплатный способ сделать это, ну, довольно интересный и забавный способ, это рассказывание историй. И мы видели, что это творит чудеса, и где у вас будут чемпионы, которые захотят пойти к своим боссам и убедить их, что это правильная идея. Но как их убедить? Ну, вы могли бы привести историю о том, что в истории Сервитизации есть герои, есть злодеи, есть союзники. Что ты пытаешься покинуть этот свой существующий мир, что нехорошо, но будущее не выглядит прекрасным. А вы пытаетесь добиться иного мира, но есть и ухабистые дороги, как вы сказали, и окольные пути. И как герой проходит через это?

Есть ли наставники, которые могут помочь им в этом? Есть ли союзники, такие как партнеры, которые могут помочь им пройти этот путь, и вы строите эту историю вокруг этого. И это не то, что пришло в чьи-то мечты, это очень исследовательский инструмент, который использовался такими людьми, как Стив Джобс. И если вы посмотрите интервью Стива Джобса и его пресс-релизы об iPhone, вы сможете разбить то, как он говорит о продукте, на эти части. А также в повествованиях таких фильмов, как «Звездные войны». Если вы думаете о «Звездных войнах» и различных союзниках героев, они также были разбиты на эти части, как герой проходит это путешествие, полное испытаний и невзгод, и так далее. Итак, мы рассматриваем это как большую проблему, но есть способы эффективно передать видение, миссию и историю. Да.

Найл Салливан, Senseye:Я не буду пытаться заставить вас определить, кто такой Дарт Вейдер в этом произведении. Ага, потому что вы упомянули о напарниках союзников и о героях, но кто тогда будет злодеями в этом конкретном произведении, в этом контексте?

Доктор Парикшит Найк, The Advanced Services Group:Ну, мы действительно называем их злодеями в определенном смысле, но другой, я бы сказал, тактичный способ говорить о них был бы, ну , не очень тактично, но ценил бы сетевых хищников. Это тоже звучит нехорошо.

Найл Салливан, Senseye:Нет, не так. №

Доктор Парикшит Найк, The Advanced Services Group:Да. Так, например, если бы вы были производителем котлов, кто поставляет котлы и кто теперь хочет поставлять тепло как услугу. И вы видите, что вы получаете много данных от ваших умных домашних отопительных устройств и так далее. Кто еще производит такое оборудование для отопления дома и кто получает обратно много этих данных? Ну, это вроде Amazon и Google, технологических гигантов. И мы видим, как многие из этих технологических гигантов проникают в пространство, в которое пытаются проникнуть и многие из этих производителей.

И в то же время такие люди, как British Gas, обладают огромной властью и контролем над цепочкой поставок в газовой отрасли. Поэтому некоторые производители могут понимать таких людей как хищников или злодеев. Теперь это не значит, что вы должны каким-либо образом убить злодея в конце истории, но иногда вы также понимаете, что должны сотрудничать с этими хищниками как таковыми, потому что это добавляет вам ценности и помогает вам сохранить контроль над частью рынка. Но да. Так что есть некоторые из этих злодеев или хищников.

Найл Салливан, Senseye:Да. Лучше держаться подальше от того, какие крупные компании мы считаем злодеями или остерегаться этого, но нет, нет. То, что я собирался сказать, это интересно. Итак, я знаю, что вы упомянули в самом начале, я думаю, в нашем первом выпуске о том, что вы работаете с малым и крупным бизнесом. И я предполагаю, что у каждого будет своя собственная проблема, когда они будут приближаться к модели Servitization и внедрять ее. Не могли бы вы просто рассказать нам о различиях между ними, если есть различия между этими двумя подходами?

Д-р Парикшит Найк, The Advanced Services Group:Мы определенно видим некоторые различия, особенно в темпах трансформации, в том, как быстро производители внедряют определенные изменения, насколько велико сопротивление. внутри. Это то, что мы видим с малыми и средними предприятиями:когда мы разговариваем с ними и когда мы помогаем им в этом, мы сразу же разговариваем с управляющими директорами и генеральными директорами. Таким образом, изменение действительно продвигается сверху вниз. Но когда мы говорим с очень крупными компаниями, у нас есть эти чемпионы, которые находятся где-то между советом директоров и самим операционным уровнем персонала. И им может быть сложнее. Это может быть медленнее, чем преобразование. Кроме того, в то же время эти крупные организации как единое целое довольно жестко поддаются изменениям, потому что нужно изменить так много элементов. Меньшие изменения меняются быстрее, но и большие быстрее привлекают внимание клиентов, потому что они обладают ценностью бренда.

Потому что, если, например, Baxi скажет:"Мы собираемся предоставлять отопление как услугу. Сколько наших клиентов хотели бы зарегистрироваться?" Если они отправят текст, они получат довольно много сообщений в ответ со словами:«Да, давайте попробуем». Но небольшой компании, которая только что занялась котлами, если они отправят это, будет сложно получить поддержку. Таким образом, мы видим некоторые из этих проблем, но самая большая проблема, которую мы видим во всех компаниях, малых или крупных, сводится к бизнес-моделям и тому, как все складывается вместе. Я много говорил о бизнес-моделях, но то, что мы делаем, чтобы помочь многим производителям понять бизнес-модели, состоит в том, чтобы разбить их на четыре составляющие. Итак, мы разбиваем его на четыре компонента, четыре механизма. Одним из них является само ценностное предложение.

Какую услугу вы предоставляете? Во-вторых, как вы предоставляете эту услугу? Итак, система включения службы. В-третьих, это процесс захвата стоимости. Как вы на этом зарабатываете? И четвертое — конкурентная среда. Таким образом, все эти первые три компонента работают вместе, чтобы помочь вам добиться конкурентного преимущества и использовать влияние вашей конкурентной среды. Теперь все эти четыре механизма действительно должны быть правильно сложены, чтобы сама инициатива Servitization была успешной. Ценностное предложение, разработанное, чтобы предоставить или, так сказать, гарантировать результат продукта, должно иметь очень дополняющий и поддерживающий процесс получения ценности, правильную модель дохода для него. И в то же время у него должна быть правильная система предоставления услуг, такая как правильные партнеры, разные технологии, разные средства и навыки. Поэтому все эти вещи должны складываться. Это одна из самых больших проблем, которые мы видим.

Еще один, я бы сказал конкретно, касающийся самого процесса извлечения ценности из моделей доходов. Часто производители думают, что сервитизация — это X фунтов на R моего продукта. Ну, нет, вы не просто арендуете актив, вокруг него есть гораздо больше, поэтому получение ценности — это только один компонент из четырех. Поэтому, если вы хотите создать модель дохода, вокруг нее должен быть действительно сильный аргумент в пользу ценностного предложения и связи всего этого воедино. А также подписка на X фунтов в месяц, квартал или год — это не единственный ответ на все вопросы. Существуют различные формы моделей доходов. Например, когда мы работали с Koolmill, фрезерной компанией, речь не шла о том, что вы можете получить эту машину за два фунта за время работы. Это было не так. Речь шла о доставленном результате.

Результат — хороший рис. И если отличительной чертой Koolmill было то, что мы можем сократить отходы риса, то в результате вы платите нам только за каждый килограмм хорошего риса, который вы получаете. Между тем, не беспокойтесь об этом, все электричество, все обслуживание, все, что мы позаботимся об этом. Мы гарантируем, что если вы загрузите в машину пять килограммов риса-сырца, вы получите не менее четырех с половиной килограммов риса. И при этой гарантии, если мы гарантируем, что вы заплатите только за те четыре с половиной килограмма риса, которые появятся. И это то, что действительно объединило все это в бизнес-модели.

Найл Салливан, Senseye:О, мне кажется, это очень интересно. Я предполагаю, что вы упомянули еще одну вещь, которую вы могли упомянуть ранее, мы не вдавались в подробности, но это также было очень важно, насколько важны культурные изменения в рамках этих проектов. Не могли бы вы немного рассказать об этом?

Доктор Парикшит Найк, The Advanced Services Group:Да. Вы слышали о Питере Друкере?

Найл Салливан, Senseye:Нет

Д-р Парикшит Найк, The Advanced Services Group:Верно. Итак, Питер Друкер, он был известным ученым в области управления, гуру-консультантом. А некоторые даже называли его тем, что он в какой-то степени изобрел менеджмент. Но из всех его знаменитых цитат многим людям нравятся его цитаты о том, что культура ест стратегию на завтрак. И я думаю, что это верно для любой трансформации, будь то бизнес с расширенными услугами или нет. Но мы определенно видим это и в нашем районе. Эта культура играет очень большую роль в поощрении инноваций, в принятии изменений, развитии предпринимательства внутри организации. Но мы все это знаем. Мы все знаем, что культура делает это. То, что действительно имеет место в Advanced Services, что делает культуру еще более особенной, — это изменение мышления с продажи продуктов на продажу результатов. И если это мышление не изменится, инициатива Servitization действительно может рухнуть, рухнуть в самую последнюю минуту, и это трагедия. Это абсолютные катастрофы, и мы видели их. И иногда это также помогает ускорить процессы, на которые у одних клиентов уходят годы и годы, а у других требуется очень мало времени, чтобы пройти через это.

И одна из вещей, которые я слышал от одного из старших руководителей, чья инициатива потерпела крах, заключалась в том, что они обратились к своему финансовому директору ближе к концу путешествия карты, которая у них была, плана проекта, который они создали. Они обсудили группу клиентов, которые действительно были заинтересованы в этом. Они сказали:«Да, давайте подпишем несколько контрактов». И финансовый директор сказал:«Ну, это все мило и красиво. Я рад, что эти клиенты останутся с нами еще на пять лет», потому что таков был срок действия нового контракта. "Но сколько машин они купят за эти пять лет?"

И тут вы понимаете, что они просто не поняли, что мы не пытаемся продавать больше машин. Мы пытаемся поддерживать долгосрочные отношения или устойчивый финансовый доход, когда вы не смотрите на всплески в своем балансе, а получаете чистый доход от чего-то, поступающего каждый месяц или каждый период времени восстановления. И инициатива этой компании просто провалилась. Вся дивизия была распущена. Этот человек также был уволен. Так что это, я бы сказал, очень хороший пример того, насколько важна культура. Если культура все еще застряла на продаже продуктов, вы мало что можете сделать, кроме этого. Вы должны сначала изменить это, чтобы эта стратегия работала на вас.

Найл Салливан, Senseye:О, абсолютно. То же самое и в проектах профилактического обслуживания. Это так важно. И, как я уже сказал, любой проект цифровой трансформации очень важен.