Лучшие практики управления рисками завершения работы

Самая серьезная ситуация, с которой может столкнуться ваш отдел технического обслуживания, - это запланированные простои. Большой объем работы запланирован на небольшой промежуток времени, но крайний срок возобновления производства не за горами.

Можно добиться больших успехов за счет повышения надежности или установки нового оборудования. Однако есть риски. Могут возникнуть новые проблемы, и затраты на них возрастут. Как сделать отключение более безопасным?

В контексте управления проектами слово риск используется просто как сокращение от «отклонения от плана проекта». Столкновение хоть с каким-то риском неизбежно. Воздействие этого риска зависит от того, как был запланирован останов.

Неуверенность в объеме необходимого ремонта, завышенные оценки, недостаток опыта и ряд других проблем могут привести к задержкам, перерасходу средств и снижению производительности. Некоторые из этих факторов можно устранить, но большинством рисков можно только управлять.

Видеть риск

Важнейшая задача здесь - точно спрогнозировать величину рисков, связанных с остановом, и отреагировать соответствующим образом. Поскольку проект изложен в общих чертах, необходимо изучить несколько факторов, чтобы получить лучшее представление о ситуации.

Основное правило состоит в том, что сложность задачи напрямую связана с вероятностью столкновения с трудностью. При планировании остановки следующие факторы могут указывать на то, что процесс является вероятной задержкой.

Критический путь - По определению, задача Критического пути может вызвать серьезные задержки. Любая задержка активности на Критическом пути может привести к задержке всего проекта.

Предшественники - Задача, которая зависит от того, что сначала выполняется несколько задач, подвержена большему количеству задержек.

Агрессивные оценки - Установление высоких стандартов производительности не означает ожидания невозможного. Нереалистичные оценки могут стать причиной серьезных проблем, когда выполнение последующих задач откладывается из-за перерасхода на начальных этапах завершения работы.

Незнакомые задачи - Работники выполняли эту задачу раньше? Новое оборудование и текучесть кадров могут создать ситуацию, когда рабочие будут учиться на лету. Выявление потребностей в обучении и вызов внешних ресурсов может быть разницей между своевременностью и отставанием от графика.

Заключительная работа - По окончании простоя ваши сотрудники оказались под давлением, и отделочные работы могут стать камнем преткновения. Правильное выравнивание нагрузки может свести к минимуму эту проблему.

Редкость - Трудно ли получить материалы или рабочую силу, необходимые для выполнения конкретной задачи? Задержка с удовлетворением этих потребностей может вызвать серьезные задержки. Отчеты по управлению проектами должны включать фильтр по специалистам и доступности ресурсов.

Измерение риска

Не все проблемы одинаковы. Решить некоторые из них может быть довольно легко, другие могут обанкротить компанию. Чтобы определить, какие из них требуют вашего наиболее неотложного внимания, нужно сравнить три значения:уровень допуска, стоимость и вероятность.

Допуск: Толерантность - это оценка способности вашей компании реагировать на риск без неприемлемых последствий. Денежные резервы, просроченные заказы, производственные цели и нормативные требования могут повлиять на это обсуждение.

То, что может быть приемлемой возможной стоимостью для международной операции с несколькими заводами, может иметь катастрофические последствия для небольшого индивидуального производителя. Толерантность к риску - это не просто фискальный расчет, даже если здесь главное внимание уделяется деньгам. Это мерило величины различных рисков останова.

Параллельно с финансовым учетом должна проводиться оценка проблем, связанных с окружающей средой, здоровьем и безопасностью. Человеческие жизни нельзя подсчитывать таким же образом, но это не значит, что количественная оценка потенциальных проблем не важна. Предполагайте худшее, ищите возможности, выявляйте последствия и подробно планируйте сценарии.

Стоимость: Дополнительная стоимость риска может быть оценена путем сравнения наихудшего из возможных сценариев с запланированными затратами. Если что-то пойдет не так, что нужно сделать, чтобы снова взять ситуацию под контроль? Затраты ограничиваются не только непосредственными расходами на устранение проблемы, но и всем, что складывается из прерывания. Останутся ли невыполненные заказы? Контракты или клиенты потеряны? Нужно ли будет привлекать специалистов? Заказали новое оборудование?

Здесь решающее значение имеет широкий мозговой штурм. Опыт со всех сторон помогает составить полную картину возможных последствий и подсчитать затраты.

Точный расчет невозможен для каждого выявленного риска, и некоторые из них, возможно, просто необходимо оценить. Приоритетом здесь является тщательное рассмотрение рисков, которые могут вызвать сбои и задержку с наибольшей вероятностью.

Вероятность: Вероятность события наиболее точно предсказывается на основе предварительных данных. Записи о предыдущих остановках и опытные сотрудники могут помочь в проведении такого анализа. Но поскольку отключения происходят редко, не со всеми видами риска связаны достоверные данные.

Ключевым моментом здесь будет сделать наилучшую возможную оценку, основанную на опыте. Обоснованная оценка более полезна, чем предположение или отсутствие прогноза. Обдумывание возможных цепочек событий поможет определить вероятные проблемные точки на основе критериев, представленных выше.

Помните, чем сложнее задача, тем больше вероятность неудачи. Множественность ресурсов, критически важные ресурсы и таланты, а также чувствительность ко времени - все это ведет к риску.

Не будем упускать из виду методы оценки продолжительности PERT и Монте-Карло - они позволяют вводить наихудший, ожидаемый и лучший сценарии (доллары и продолжительность) для каждой задачи.

Программное обеспечение для управления проектами может затем экстраполировать вероятность начала задачи в конкретную дату, а расчеты Монте-Карло могут помочь получить такие результаты более детально и точно.

Задачи, которые вряд ли начнутся в запланированную дату, конечно, с большей вероятностью будут отставать. Думайте о PERT как о способе количественной оценки уверенности, которую имеет планировщик в своих оценках продолжительности, а о расчетах Монте-Карло как о способе расчета совокупных эффектов этих неопределенностей на протяжении всего проекта.

Совместите вероятность возникновения риска со стоимостью риска и сравните ее с вашей терпимостью к приемлемым затратам и задержкам. Если вы считаете, что задача связана с риском, который ваша операция не может себе позволить, отметьте это в соответствующем поле в своем списке или в программном обеспечении для управления проектами.

Эти риски необходимо контролировать. Риски, которые выше, чем приемлемые, можно оставить в покое. Расставьте приоритеты в списке рисков, отделяя те, с которыми необходимо управлять, от тех, которые этого не делают.

Развитие реакции

Есть два фронта, на которых нужно действовать в ответ на риск. Рисков можно избежать или снизить их стоимость, когда они все же возникнут.

Избегание - это первый шаг. Теперь, когда ваша команда ищет риски, некоторые проблемы можно полностью избежать. Задержки с доставкой материалов и / или отсутствие информации о ремонте оборудования могут быть устранены предусмотрительно.

Некоторые потенциальные проблемы можно учесть в плане, если их невозможно предотвратить. Одна из самых больших возможностей риска и задержек связана с незапланированным ремонтом. Проблемы, возникающие во время останова, имеют тенденцию быть приоритетными из-за фактора неожиданности.

Хотя это может быть необходимо, гораздо лучше начать, зная, какой объем работы предстоит выполнить. Были ли проведены неинвазивные тесты на оборудовании? Выполнено инфракрасное сканирование на предмет перегрева? Проверки вибрации выполнены? Звуковая проверка на утечку сжатого воздуха?

Подумайте обо всех способах оценки оборудования перед остановкой и разборкой, чтобы вы входили в остановку с четким представлением о том, что необходимо сделать, чтобы были готовы материалы и рабочая сила.

Знание проблемы заранее может означать разницу в значительной задержке при ожидании детали и ее прибытии вовремя. Как только проблема выявлена, запланирована и подготовлена, она больше не является риском, а является регулярной частью вашего планового обслуживания.

Но как насчет рисков, которых не обязательно избежать? Во время выключения могут возникнуть некоторые проблемы, о которых нельзя знать заранее. Диагностика имеет ограничения, и некоторое оборудование может быть невозможно проверить, пока оно не будет отключено. Необходимые поставки могут быть задержаны. Ремонтные работы могут оказаться более сложными, чем предполагалось изначально. Ключевым моментом здесь является смягчение последствий.

Смягчение - это процесс принятия мер, снижающих воздействие рисков. Это может означать включение в расписание дополнительных рабочих часов, чтобы можно было решать новые проблемы, в то время как запланированная работа по-прежнему выполняется вовремя.

Это может означать наличие дополнительных запасных частей под рукой, если они потребуются во время ремонта. Или это может быть запись убытков в контракт с внешним поставщиком о возмещении вашей компании, если материалы не будут доставлены вовремя.

Цель состоит в том, чтобы сделать риск менее дорогостоящим, если он произойдет, и добиться того, чтобы последствия были в пределах вашей терпимости. Сумма, которую разумно потратить на меры по снижению риска, должна соотноситься как со стоимостью, так и с вероятностью риска.

Некоторые малозатратные меры могут помочь в устранении некоторых небольших рисков, в то время как крупные затраты могут быть разумными для защиты от катастрофического риска.

Составьте планы действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые следует предпринять в случае, если риск действительно имеет место - они минимизируют стоимость и последствия риска за счет минимизации времени реакции и повышения эффективности реагирования.

Если часть оборудования находится в гораздо худшем состоянии, чем ожидалось, необходимо составить набор задач, необходимых для приведения его в рабочее состояние, и сохранить для быстрой вставки в файл плана проекта, рабочие пакеты уже подготовлены, а части уже установлены. в руки или готовые к заказу быстро, без особого поиска нужной информации.

Это позволяет начать работу в кратчайшие сроки. Поскольку большинство рисков при остановах возникает из-за непредвиденных аварийных работ, планирование на случай непредвиденных обстоятельств является отличным источником прогресса в управлении риском останова.

Для каждого риска, который остается значительным после того, как эти приготовления были сделаны, определите триггер или набор триггеров, которые указывают на то, что риск возник или вот-вот произойдет. Выявляя триггеры, вы сокращаете время реакции на выполнение планов действий в чрезвычайных ситуациях.

Чтобы определить триггеры, созвоните еще один мозговой штурм с экспертами, которые знакомы с риском. Узнайте, как они узнают о наличии риска, и затем вернитесь к самому раннему индикатору.

Попытайтесь найти индикаторы, которые будут очевидны в плане проекта во время обновлений, например, конкретный образец сверхурочной работы или интенсивное использование определенного типа специализированных ресурсов. Создайте в своем программном обеспечении для управления проекта фильтры, которые отражают это поведение, чтобы во время проекта вы могли проверять один раз в день, наблюдаются ли эти закономерности.

Обязательно возложите ответственность за мониторинг риска, если вы этого не делаете сами - супервайзерам и подрядчикам также может быть предоставлен доступ к данным проекта. Каждый риск может произойти только в период выполнения соответствующих задач, поэтому составьте график отслеживания рисков.

Чтобы внимательно отслеживать возможные индикаторы, вам может потребоваться собрать больше информации, чем в противном случае. Например, если риск связан с производством и доставкой критически важного материала, вы можете попросить производителя уведомлять вас на каждом этапе своего производства, чтобы убедиться, что все идет по плану.

Идея состоит не в том, чтобы устранить все источники рисков, а в том, чтобы заранее решить, какую подготовку нужно предпринять. Очевидно, что в первую очередь необходимо рассмотреть дорогостоящие события с высокой вероятностью, которые должны рассматриваться как часть основного процесса планирования.

Количественная оценка риска может быть точной наукой или упражнением в неясном волшебстве, в основном в зависимости от того, какой объем прошлой информации у вас есть.

Трудный вызов заключается в том, чтобы разделить события на основе комбинации потенциального сбоя и вероятности того, что оно произойдет.

Защита от длительных событий с разрушительными последствиями может быть более целесообразной, чем тратить слишком много времени заранее на решение незначительных проблем, которые более вероятны. Целью анализа рисков является планирование значительных рисков.

Контроль реагирования на риски

После того, как вы приняли меры по устранению и снижению рисков и начали остановку, вам необходимо отслеживать две вещи:триггеры, которые вы уже определили для ожидаемых рисков, и возникновение неожиданных рисков.

Разумеется, на непредвиденные риски следует незамедлительно реагировать, а их причины должны быть хорошо задокументированы, чтобы помочь в будущих остановках. Ожидаемые риски следует отслеживать с помощью разработанного вами графика рисков.

Проанализируйте индикаторы проекта, производственный цех и сообщения от руководителей на предмет наличия триггеров. Если произошли какие-либо триггеры, выясните, действительно ли возник риск, и если да, то импортируйте свой план действий в чрезвычайных ситуациях в план проекта и измените графики задач по мере необходимости, чтобы учесть дополнительную работу.

Для серьезных непредвиденных обстоятельств сохраните новый базовый план, чтобы отразить изменение в планах. Также отметьте возникновение риска в отчетах.

Если вы приложите усилия для выполнения этих шагов, у вас будут более короткие, более строго контролируемые остановки с меньшим количеством инцидентов - короче говоря, затраты на планирование до такой степени окупаются за счет повышения производительности проекта.

Подводя итог этапам комплексной программы управления рисками остановок:

1. Определите свою терпимость к рискам, связанным с затратами, отношениями с клиентами, безопасностью и окружающей средой.

2. Фильтр для задач с высоким риском.

3. Используя ваш сокращенный список, придумывайте проблемы, связанные с окружающей средой, здоровьем и безопасностью; а также финансовые затраты по каждому риску.

4. Определите вероятность возникновения каждого риска.

5. Расставьте приоритеты в отношении рисков, исходя из вашей терпимости и сочетания вероятности каждого риска и величины его последствий.

6. Придумайте план смягчения или план действий в чрезвычайных ситуациях, или и то, и другое.

7. Для задач с планами на случай непредвиденных обстоятельств составьте мозговой штурм список триггеров, которые означают, что риск уменьшается.

8. Следите за проектом во время выполнения на предмет триггеров и непредвиденных рисков.

9. Соберите данные и подведите итоги после выключения. История ранее встреченных проблем может помочь найти потенциальные проблемы в будущем.