Измерение эффективности обслуживания

На протяжении многих лет было много споров о том, как следует измерять техническое обслуживание. Теории различаются по всему миру, но, по сути, большинство споров касалось того, как измерить конечные результаты того, что было достигнуто.

Следует ли измерять стоимость обслуживания на единицу продукции, стоимость в процентах от восстановительной стоимости или время безотказной работы оборудования и т. Д.? Дебаты по-прежнему бушуют, но мы утверждаем, что обсуждение ведется не в те временные рамки; Все эти измерения, как уже говорилось, относятся к «результатам» или постфактум.

Если мы оглянемся на 70 или 80 лет назад, когда было разработано большинство текущих методов бухгалтерского учета и измерения, мы можем напрямую сравнить сегодняшний день с тем периодом времени; В том, как мы составляем отчеты и измеряем эффективность, мало что изменилось. Но времена сильно изменились.

Существуют три основные причины, по которым необходимы новые показатели эффективности:

• Традиционный учет и меры больше не актуальны для компании, стремящейся к созданию производственной среды мирового класса.
• Клиенты требуют более высоких стандартов; конкуренция нажата
• Методы управления и технологии, используемые на заводах, значительно меняются.

Наиболее веская причина необходимости изменений заключается в том, что эти меры основаны на запаздывающих индикаторах, которые представляют собой результаты постфактум, неизменяемые после завершения периода измерения. Кроме того, многие решения теперь передаются в цех, а старые меры по отставанию на высоком уровне неадекватны. Нам нужны меры, значимые для всей иерархии, которые мы хотим использовать для продвижения определенного поведения наших сотрудников.

Сегодняшняя среда требует измерений, которые могут предсказывать результаты, а не только самих результатов. Нам нужно иметь возможность влиять на окончательные результаты за месяц, измеряя промежуточные показатели. Измерение технического обслуживания похоже на инвестирование в фондовый рынок.

Наши инвестиции должны быть ориентированы на получение высокой прибыли, которую можно доказать. Распространенная стратегия - смотреть на ведущие «рыночные» индикаторы, чтобы оценить, насколько хорошо окупятся инвестиции, что является запаздывающим индикатором.

• Если опережающие индикаторы «медвежьи», у вас есть время исправить свои действия.

• Если опережающие индикаторы «бычьи», вы знаете, что ваши усилия (вложения) принесут требуемую отдачу.

Управление бычьим и медвежьим трендами опережающих индикаторов - это наша точка зрения на успешное управление вашими инвестициями в техническое обслуживание. Итак, предпосылка состоит в том, чтобы измерять как опережающие, так и запаздывающие индикаторы; но это должно происходить в каком-то контексте, в каком-то общем процессе, который соответствует вашему направлению.

Мы называем такой процесс «Система управления». Это формирует основу для интеграции людей и процессов в общую структуру. «Система управления» - это общий процесс, который используется для повседневного руководства организацией и считается основополагающим.

Система управления объединяет общую стратегию предприятия с рядом каскадных целей и задач, которые связаны между собой в рамках всей организации. Затем он используется для определения измерений этих целей на каждом уровне и ключевых показателей процесса, необходимых для обеспечения того, чтобы процессы оставались работоспособными. Эти меры представляют собой смешанный набор надлежащих опережающих и запаздывающих индикаторов.

Это механика настройки системы; ключ в использовании системы. Система используется в качестве основного инструмента для проверки того, насколько хорошо мы выполняем то, что обещали сделать.

Это модель «Планируй, делай, проверяй, действуй». Чтобы эта работа работала, ее следует использовать на всех уровнях организации, проводить обзоры с запланированной периодичностью, публиковать результаты измерений и требовать от людей ответственности за конечные результаты. Используя сочетание интерлиньяжа и

запаздывающие индикаторы, поскольку мы пересматриваем опережающие индикаторы еженедельно, у нас есть возможность и время исправить отклонения от ожиданий к тому времени, когда мы проверим запаздывающие индикаторы в конце месяца.

Когда мы оцениваем растения, мы видим подобие этой системы, но она часто разрознена и основана на запаздывающих индикаторах, которые не связывают стратегическое направление с тактикой, используемой на уровне пола. В большинстве случаев используемые измерения неверны и не связаны с тем поведением, которое вы хотите произвести; поэтому он не является средством управления изменениями.

Измерять важно, мы все это знаем, но обязательно измерять то, что нужно! Измерения технического обслуживания являются частью глобального набора показателей, которые измеряют жизнеспособность вашего оборудования. Поэтому важно убедиться, что мы измеряем эти правильные наборы информации.

Теперь нам нужно посмотреть, каковы эти правильные меры по техническому обслуживанию в этом наборе. Мы начнем с рассмотрения исчерпывающего набора индикаторов опережения и отставания, которые мы называем процессом и результатом.

На следующей диаграмме показан набор рекомендуемых опережающих или «процессных» индикаторов. В этом обсуждении мы сконцентрируемся на индикаторах типа «Процесс». Индикаторы результатов важны, но большинство из них хорошо известны и используются, требуя лишь краткого обсуждения в конце этой презентации.

Индикаторы процесса

• Расчетное отставание в неделях экипажа

• Процент доступных часов для:

- Экстренная работа

- Работа в личке

- Корректирующие работы (от ПМ)

- Текущие работы

• Соответствие PM

• Эффективность PM

• Недостатки инвентаря

• Соблюдение плановых часов

• График достижений по неделям

• Коэффициент загрузки графика

• Индекс трудоспособности

Предполагаемое отставание в неделях экипажа: Бэклог определяется как общий объем работы, которая была идентифицирована, но еще не завершена, включая незавершенную работу, но не включает проверки PM. Это требует, чтобы все рабочие запросы получали приблизительную оценку планировщиком до того, как они попадут в список невыполненных работ. Он рассчитывается путем деления расчетной работы, выполняемой в зоне действия бригады, на доступное количество часов бригады в неделю. Мы также предлагаем использовать то же самое для общей работы в отделении, общей и бригады.

Показатель отставания должен составлять от пяти до семи недель экипажа. Он используется для того, чтобы сбалансировать объем получаемой и выполненной работы, а также для обоснования необходимости в подрядчиках в качестве дополнительной помощи, поскольку отставание выходит из-под контроля.

Причина использования пяти-семинедельного уровня в качестве контроля заключается в том, чтобы предоставить буферное время для планирования и логистики, чтобы подготовить и собрать ресурсы, необходимые для выполнения работы. Мы предполагаем, что данная организация использует модель прямого планирования.

Эта мера также может использоваться для просмотра невыполненных работ по типу работ - т. Е. Растущая тенденция в работе в результате проверок покажет, что ваша программа профилактического обслуживания (PM) становится более эффективной (или ваше оборудование быстро изнашивается).

Процент профилактических / профилактических работ: Профилактическое обслуживание является основной нагрузкой для организации, поскольку это известное количество работ, которое можно запланировать заранее. Эту базовую нагрузку следует сглаживать в течение года, чтобы колебания потребностей в рабочей силе не менялись значительно.

Вы должны тратить от 30 до 35 процентов своего доступного времени на этот вид работы, поскольку это основа для получения контроля над вашим оборудованием. Чем лучше это сработает, тем меньше будет необходимости в дополнительной работе.

Большинство людей делают слишком много PM (звучит как ересь!) По мере того, как мы переходим от клиента к клиенту, печальный факт заключается в том, что немногие вернулись к исходным процедурам PM, которые были установлены при установке оборудования, чтобы посмотреть на необходимость и результаты. или частота его выполнения.

Процедуры PM редко рационализируются или оправдываются на основе истории отказов оборудования. Перед вами стоит задача проанализировать вашу программу технического обслуживания, чтобы убедиться, что:сочетание PM и PdM является правильным, что потребует меньше рабочей силы, и что программа основана на рациональном подходе.

Процент выполненной рутинной работы: Это в основном вся другая дорогостоящая работа, которую вы будете выполнять. Здесь цель - около 10 процентов всей работы.

Подведение итогов работ

Вы должны смотреть на несколько индикаторов, чтобы получить из них общую картину того, что происходит на вашем предприятии. Анализ процента доступных часов по типу работы дает вам представление макроса; это позволяет вам сказать, контролируете ли вы объект, или требования объекта вас толкают. График этих переменных на еженедельной основе - хороший способ накормить быков и остерегаться медведей, которые кусают вас в конце месяца.

Нам следует уделять немного больше времени PM-части бизнеса. В большинстве случаев, когда мы оцениваем объект, есть только один показатель эффективности PM:соответствие PM графику. Но это говорит лишь небольшую часть истории, и им слишком легко «управлять» в полевых условиях.

Мы видели много случаев заполнения формы, чтобы сдать рутину как заполненную и получить кредит. Как правило, качественных показателей, связанных с ТЧ, не существует; и без этого типа меры, как узнать, оправданы ли ваши вложения в УП? Давайте посмотрим на этот аспект.

Соответствие PM / PdM в процентах: Это показатель того, выполняете ли вы программу в соответствии с графиком. Если вы рационализировали и сгладили требования, этим процессом будет легче управлять, и измерения должны быть более стабильными. Зрелые / проактивные организации соглашаются на соблюдение не менее 100 процентов, поскольку это ключ к получению контроля.

Эффективность PM: Этот индикатор измеряет объем работы, выполненной PM, и измеряется как количество дефектов, обнаруженных на выполнение PM. Это неоценимо для определения того, правильна ли частота занятий или ее необходимо пересмотреть. Если дефектов обнаружено мало или они отсутствуют, ТО либо не выполняется, либо необходимо увеличить частоту проверок. Это аспект уравнения, который обычно отсутствует в программах PM, и он является ключевым для получения сбалансированного представления о состоянии процесса.

Недостатки инвентаря: Поставка запасных частей может иметь большое влияние на то, насколько хорошо техническое обслуживание может выполнять свою работу. От того, насколько хорошо работает ваша цепочка поставок, может зависеть общая эффективность технического обслуживания. Основным опережающим индикатором инвентаризации является «дефицит», который измеряет количество выданных единиц по сравнению с количеством запрошенных единиц.

Он должен измеряться еженедельно, как и все другие опережающие индикаторы, и постоянно находиться на уровне 97 процентов. Однако есть предостережение:эти цифры основаны на операции обслуживания, в которой используются расширенные еженедельные расписания, и не планируют работу, если детали не находятся в наличии.

Слишком часто винят склад запчастей, потому что неэффективные, реактивные запросы на запчасти не дают им достаточно времени для работы процесса цепочки поставок. Опять же, процессы должны быть правильными, чтобы индикаторы любого характера были вам полезны.

Насколько хорошо выполняется наш процесс управления работой?

Управление работами является наиболее важным процессом в сфере технического обслуживания и включает в себя совокупность всех частей системы нарядов на работу. Знание того, насколько хорошо работает этот процесс, имеет решающее значение для вашего успеха. Главный вопрос:кто заказчик Work Management?

По сути, бригады технического обслуживания являются клиентами, и их производительность является прямым отражением того, насколько хорошо выполняется процесс. Большинство бригад плохо работают из-за препятствий, стоящих на их пути.

Они принимают форму поиска запчастей; ожидание команды или блокировки, или оператор остановит оборудование или кран, которые никто не запланировал; и все остальное, что идет не так с членами экипажа. Давайте теперь посмотрим, как мы развиваем представление об эффективности управления работой.

Соблюдение графика: Опять же, мы предполагаем, что у вас есть предварительное планирование и что расписание на эту неделю было подготовлено на прошлой неделе. Как только это установлено, мы измеряем, сколько работ было выполнено по графику.

Это включает в себя всю работу по PM, поскольку это по определению работа, запланированная заранее и соответственно запланированная. Этот показатель должен составлять 90 процентов, с учетом того, что у вас будет определенный уровень срочной работы, равный 10 процентам или меньше, как обсуждалось.

Это тоже еженедельно измеряется экипажем и общим количеством подразделений. Как вы понимаете, для достижения этих показателей требуется хорошее сотрудничество со стороны производства. Это первый показатель эффективности управления работой.

Коэффициент загрузки расписания: Это измеряет процент доступных человеко-часов, запланированных на еженедельной основе. Высокое соблюдение расписания при небольшом количестве запланированных людей не имеет смысла. Было много споров о том, каким должно быть это число:100-процентный или 90-процентный коэффициент загрузки.

При 90-процентной загрузке предполагается, что у вас на постоянной основе имеется около 10 процентов дополнительной работы, так зачем загружать больше? Сценарий 100 процентов используется для более стабильных операций, когда количество срочных работ невелико, но около 5 процентов человеко-часов запланировано на работу с очень низким приоритетом.

Когда график нарушается, этих людей отправляют на срочные работы. Загрузка расписания - второй фактор при измерении WM.

Время гаечного ключа: Время на ключ - это показатель процента рабочего дня, который мастера тратят на реальную работу, и на самом деле это запаздывающий показатель, но он является частью общей меры эффективности управления работой.

Мировой уровень для этого показателя составляет около 65 процентов, но большинство клиентов, которых мы первоначально оцениваем, имеют от 28 до 35 процентов. Мы находим множество препятствий на пути работников, которые мешают им работать. Как правило, мы наблюдаем большие задержки «ожидания», «командировки» и «материалов», которые можно контролировать с помощью надлежащего процесса управления работой.

Время гаечного ключа следует измерять ежеквартально, проводя исследование «День из жизни…» с участием нескольких оценщиков, каждый из которых проводит несколько дней с одним мастером и измеряет время, проведенное в категориях, показанных на предыдущей таблице. Кроме того, проводятся исследования по работе, не связанной с PM.

Оценка процесса управления работой

Метод, который мы используем для измерения общей эффективности процесса управления работой, мы называем индексом проактивной рабочей мощности (PWCi). Предыдущая часть этого обсуждения дала нам информацию, необходимую для оценки этого процесса. Теперь возьмем предыдущие три цифры и умножим их, чтобы получить показатель:

PWCi =(соблюдение графика) x (нагрузка графика) x (время гаечного ключа)

Используя лучшие в своем классе цифры, указанные для отдельных компонентов, уровни мирового класса будут следующими:

PWCi (мировой класс) =(0,90) x (0,90) x (0,65) =0,53

Этот индекс следует рассчитывать еженедельно и изменять тенденции во времени; это лучший общий показатель эффективности всего вашего процесса управления работой, поскольку он измеряет ключевые факторы, которые вы пытаетесь улучшить:максимальное количество расписаний, соблюдение этого расписания и продуктивность сотрудников, выполняющих отдельную работу. вакансии по расписанию.

Итак, это основные показатели, по которым мы рекомендуем следить за работой еженедельно. Можно использовать гораздо больше таких показателей, но они измеряют другие подсистемы. Допустимо иметь больше, чем предложенный набор, только не увлекайтесь оценочной картой, полной измерений; он разбавляет эффект важных чисел. Сосредоточьтесь на главном!

Уместно сказать несколько слов об отстающих индикаторах. Индикаторы отставания или результата обычно представляют собой те, которые сообщаются наверху по всей организации и формируют основу обзора вашей деятельности на вершине иерархии. Они используются для оценки того, насколько хорошо вы воспринимаетесь.

Мало кто из руководителей предприятий или вице-президентов по производству заботится о том, каким был ваш индекс проактивной работоспособности на прошлой неделе, и при этом они не будут полностью осознавать его влияние. Это ваша работа и ваш набор измерений. Индикаторы результатов важны, поскольку они рассказывают окончательную историю эффективности вашей организации:стоимость единицы произведенной продукции; стоимость обслуживания в процентах от восстановительной стоимости; время безотказной работы оборудования; и обороты инвентаря. Все это имеет место в том, чтобы рассказать миру, как у вас дела. Они являются показателями более высокого уровня долгосрочного успеха, когда техническое обслуживание рассматривается как бизнес.

Единственное, что можно сказать, это то, что если вы не следите за своими успехами по опережающим индикаторам, медведи доберутся до вас в конце месяца! В этот момент уже слишком поздно влиять на результаты, поскольку эти индикаторы всего лишь окончательные результаты за месяц, год и т. Д. Итак, ответ - оставаться оптимистичным.

Несколько советов, как держаться подальше от медведей:

• Цель заключалась в том, чтобы подчеркнуть необходимость постепенного управления вашим бизнесом;

• Следите за тем, что составляет конечный результат, за который вас будут судить и вознаграждать;

• Просматривайте все индикаторы, как опережающие, так и запаздывающие, как целостную картину, никогда не полагаясь на один или два, чтобы предсказать успех;

• Держите управляемый набор показателей и следуйте принципам системы управления для содействия изменениям;

• Ориентируйтесь на тенденции, а не на отдельные цифры;

• Никогда не упирайтесь в мгновенную информацию, опять же, ищите тенденции; и

• Делитесь результатами со всеми, хорошими или плохими - вы полагаетесь на других, поэтому расскажите им, как у них дела.

И помните, животноводство всегда проще, чем пытаться загнать медведя!

Об авторе:

Ральф Д. Хеддинг - вице-президент по международным операциям компании Strategic Asset Management Inc. (SAMI). Чтобы узнать больше, напишите по адресу [email protected] или посетите www.samicorp.com.