Удачен ли ваш триггер RCA-усилия?

Большинство рабочих сред по своей природе реактивны. За день всегда нужно сделать больше работы, чем есть время для ее выполнения. Это происходит из-за неожиданных изменений в рабочей среде, которые заставляют персонал реагировать немедленно и без подготовки, чтобы вернуть свою среду к статус-кво.

По этой причине некоторые компании решили провести анализ первопричин этих неожиданных событий. При работе с реактивной точки зрения руководство инициирует триггер, который будет выполнять анализ первопричин на основе уровня вибрации, времени простоя, финансовых последствий и т. Д. Размещение триггера - это ХОРОШИЙ и необходимый первый шаг.

Причина, по которой это хороший первый шаг, заключается в том, что естественный прогресс - сначала понять, что средство реагирует на чрезмерный уровень. Это обнаружение обычно осуществляется посредством ежедневных или еженедельных отчетов о простоях. Как только выясняется, что проблема существует, принимаются меры по контролю за ситуацией. Триггеры почти всегда - первая реакция.

Некоторые компании измеряют эффективность решения проблем сотрудниками на основе взвешенной системы типов проблем. Чем чаще проблема повторяется, тем больше очков набирает сотрудник и затем получает баллы в конце года. Другие компании оценивают эффективность решения проблем сотрудниками, поручив расследование 10 или 12 отказов до конца каждого года.

Рис. 1. Технологическая схема завода по производству серной кислоты.

Все эти усилия основаны на активации какого-то нежелательного события. События могут варьироваться от электрического отказа, отключившего целую секцию объекта, до критического отказа насосов валов каждые два месяца. Зачем ждать, пока сработают триггеры, что приведет к простоям и повреждению активов? Когда возникает серьезный вторичный ущерб, гораздо труднее проводить анализ первопричин. Дело в том, что триггеры являются реактивным средством управления незапланированными событиями.

Естественным продолжением этого нового знания является прекращение ожидания активации триггеров и переход к проактивным действиям. Когда этот шаг будет достигнут, объект может перейти на следующий уровень, ВЕЛИКИЙ. Это также избавит сотрудников от необходимости выставлять баллы для служебной аттестации, которая может быть сделана в спешке для выполнения требований.

Выполнение анализа видов отказов и последствий (FMEA) - это способ заменить триггеры и проинформировать руководство о том, что усилия по анализу основных причин основаны на надежных финансовых результатах. Каждый завершенный анализ первопричин будет иметь заранее определенное значение, которое было идентифицировано с помощью FMEA. Рейтинг меняется от ХОРОШЕГО к ВЕЛИКОЛЕПНО.

Упреждающее действие - это возможность взглянуть на рабочие области с помощью структурированного подхода, разработанного для выявления потенциальных событий, которые могут вызвать срабатывание триггера. Это можно сделать с помощью FMEA. Этот термин используется часто, но для разных людей он означает разные вещи. Общая черта заключается в следующем:FMEA обеспечивает фокус и указывает на возможности, которые обеспечат заранее измеренное улучшение на предприятии.

FMEA - это проактивный подход к раскрытию того, чего вы не знаете о своей деятельности. Это важно, потому что есть предположение, что мы уже знаем сущность наших производственных проблем. По большей части это неправда.

Некоторые могут знать, какая проблема является наихудшей, но весьма вероятно, что предприятия не знают, какая проблема является второй по значимости, третьей, четвертой и так далее. Во многих случаях мы не знаем, во что на самом деле нам обходятся проблемы, потому что они были незаметны и стали частью ведения бизнеса.

Рис. 2. Пример таблицы для сбора данных.

Примером этого может быть оборудование, которое производит материальные блага, такое как машина для изготовления сигарет или машина для переработки бумаги. Такое оборудование можно многократно включать и выключать за смену по разным причинам.

Операторы иногда выключают оборудование из-за дефектов качества или работают с пониженной производительностью, потому что полная загрузка вызывает чрезмерное количество запусков и отключений, что, в свою очередь, заставляет операторов работать больше, чем если бы оборудование работало с пониженной скоростью.

Давайте возьмем пример из сигаретной промышленности. Этот пример можно легко применить к изготовлению конфет, болтов или скрепок. В сигаретной промышленности простои, вызываемые электроникой, называются поломкой стержня. В этом случае оператор в ответ собирает бумажную часть стержня сигареты и выбрасывает ее в мусорное ведро.

Затем оператор возвращает табак, потерянный из стержня, в контейнер для доработки, повторно заправляет сигаретную бумагу и нажимает кнопку запуска, чтобы вернуть оборудование в режим производства. Этот процесс занимает у оператора три-четыре минуты.

Реакция оператора - это действие, которому он научился во время цикла обучения. Такое реагирование может происходить от 40 до 50 раз за смену, что снижает производительность машины в конце года более чем на 20 миллионов сигарет. Этого не было на экране радара, потому что эта задача выполнялась регулярно; это считалось частью работы.

Ежедневно на объектах происходит множество мелких убытков, которые рассматриваются как «наш способ ведения бизнеса». Когда эти происшествия выявлены и подсчитаны годовые потери в часах и долларах, финансовые последствия для объекта становятся очевидными.

Откуда вы берете данные для проведения FMEA? Менеджеры и другие люди часто говорят, что сотрудники - это величайший актив. Однако из-за технологий аналитики предпочитают информацию из системы управления техническим обслуживанием. Это быстрый способ получить данные о простоях, использовании запчастей и т. Д.

Чаще всего данные, предоставляемые системой управления техническим обслуживанием, - это то, что отображается на экране радара или что мы уже знаем. Когда запрашиваются данные, не доступные для обнаружения радара, они собираются из наиболее вероятного источника необнаруживаемой или скрытой от радара информации - сотрудников.

Не будет преувеличением сказать, что люди, которые эксплуатируют и обслуживают объект, знают об окружающей их среде вещи, которые никогда не станут известны, если их не спросят. Большинство сотрудников находят способ обойти проблемы, которые причиняют им боль или дополнительные усилия при выполнении работы.

Это может включать обход аварийных сигналов, которые срабатывают без видимой причины, работу с пониженной скоростью, преждевременную замену фильтров, добавление установочных винтов к ослабленным муфтам, фиксацию подшипников, чтобы они не двигались, прихватывание трещин на крыльчатках. Список можно продолжать и продолжать. Подобные действия влияют на производительность и, скорее всего, никогда не будут отображаться в системе управления техническим обслуживанием.

Рис. 3. Пример электронной таблицы сбора данных.

Руководство может открыть эту дверь и поучиться у сотрудников, следуя трехэтапному методу проведения успешного FMEA.

1. Создайте блок-схему процесса для системы, которую хотите проанализировать.
2. Создайте определение сбоя, которое будет доведено до сведения руководителей высшего звена на рабочем уровне.
3. Создайте рабочий лист для сбора данных FMEA, в котором отражаются вызывающие озабоченность вопросы, такие как отходы материалов, количество дефектов, время простоя, происшествия, связанные с безопасностью, и т. д.

Создайте блок-схему процесса: Блок-схема процесса отражает маршрутизацию процесса. Обычно это происходит от загрузки сырья до точки хранения или отгрузки (см. Рисунок 1).

Причина в том, чтобы дать фасилитатору и сотрудникам FMEA наглядное пособие для справки во время собеседования.

Создайте определение ошибки: Необходимо четкое и краткое определение сбоя, чтобы убедиться, что сотрудники и руководство одинаково понимают, что считается отказом. Без этого понимания возникнет путаница, и ваш анализ будет скомпрометирован. Определения неудач обычно искажаются бизнес-климатом, распродажей или медленным циклом продаж. Определения отказов также могут относиться к текущей проблеме, с которой сталкивается область, например, к высокому уровню переделок, высокому уровню дефектов, высокому уровню травм рук и т. Д.

Вот некоторые примеры определений сбоев:

1. Отказ - это возникновение вторичных дефектов.

2. Неудача - это любое неблагоприятное событие, имеющее человеческие корни.

3. Отказ - это когда актив становится неработоспособным.

4. Отказ - это когда актив больше не может выполнять свою функцию.

5. Отказ - это любое событие или условие, которое мешает производству.

6. Отказ - это любое событие или условие, которое вызывает непредвиденное расходование бюджетных средств.

Когда будет достигнут консенсус в отношении определения сбоя, можно будет составить рабочий лист сбора данных FMEA.

Создайте таблицу для сбора данных: Роль рабочего листа сбора данных состоит в том, чтобы создать возможность для сбора необходимых данных, чтобы идентифицировать несколько значительных сбоев среди всех остальных. Для этого используется очень простое правило:частота умножается на удар. Конфигурация рабочего листа сбора данных выполняет ряд функций для анализа. Он определяет событие, режимы, вызывающие событие, частоту режима и влияние комбинации режимов события на анализируемую систему (рисунки 2 и 3).

Полученные данные позволяют узнать, что

ты не знаешь. Это позволяет вам изменить

результат, потому что вы знаете свои текущие затраты на ведение бизнеса.

Это помещает вас в кресло кошачьей птицы. Вы можете увидеть то, что не могут видеть другие, потому что вы нашли время посмотреть. Теперь вы можете принимать решения на основе достоверной информации, что дает вам преимущество в бизнесе.

Обладая этим преимуществом, вы можете выбрать проект, первопричину которого вы хотели бы устранить из-за убытков, понесенных предприятию за год. Этого не будет при реагировании на инициированный проект анализа первопричин. Инициируемые проекты могут в некоторых случаях связывать ценные человеческие ресурсы, которые можно было бы лучше использовать в проектах, которые приносят больше прибыли организации.

Марк Латино - вице-президент по операциям в Reliability Center Inc. Он пришел в RCI после 19 лет работы в корпоративной Америке (Weyerhaeuser, Allied Chemical, Philip Morris). Для получения дополнительной информации посетите www.reliability.com или позвоните по телефону 804-458-0645.