Руководители по техническому обслуживанию:возможно, хорошая идея?

Однажды Махатму Ганди спросили, что он думает о западной цивилизации. Он ответил, что, по его мнению, это будет хорошая идея. Та же мысль приходит в голову при рассмотрении управленческих навыков в отделах технического обслуживания.

Обслуживающий персонал часто становится лидером одним прикосновением «волшебной палочки». Жезл работает загадочным образом. Жезл волшебным образом превращает человека, который никогда не занимал руководящей должности, в лидера. Он легко превращает человека в лидера без какого-либо обучения, наставничества, должностных инструкций или указаний со стороны сверстников. Его использование обычно происходит около 17:30. по пятницам и волшебным образом (отсюда и название) превращает человека в лидера обслуживания к 6 утра понедельника. Палочка может быть лучшим инструментом для обслуживания на рынке!

Примеры магически рожденных лидеров - молодые инженеры, занимающие руководящие должности, старшие инженеры - менеджеры по техническому обслуживанию, мастера - специалисты по планированию технического обслуживания, а закупщики - менеджеры по запасным частям для технического обслуживания.

Я поделюсь некоторыми мыслями по поводу руководства техническим обслуживанием, особенно для всех тех, кто пересекся с палочкой-выручалочкой.

Предложение № 1:Лидер должен сначала знать, к чему вести.
Сама идея быть лидером разваливается, если лидер не знает, к каким убеждениям вести. Какова долгосрочная цель управления надежностью и техническим обслуживанием вашей компании, завода, области или отдела? Надеюсь, ваша компания задокументировала и распространила убеждения в отношении надежности и управления техническим обслуживанием. В противном случае компания, завод, регион и / или отдел настроили своих руководителей на провал.

Когда его спросили о самом важном, что нужно знать как руководителю, бывший мэр Нью-Йорка Рудольф Джулиани сказал, что вы должны знать, во что вы верите, прежде чем начинать руководить другими.

Если вы являетесь менеджером по техническому обслуживанию или заводом, подумайте, нет ли у вас четко определенного «места, куда можно обратиться» для ваших усилий по техническому обслуживанию и обеспечению надежности. Те, кто прочитает мою последнюю колонку (см. «Спланируйте четкий путь к повышению надежности» на сайте www.reliableplant.com), поймут предложение определить «передовой опыт». IDCON выполняет эту работу для многих организаций и обычно делит контрольный список на следующие категории:

• Руководство и организация технического обслуживания

• Профилактическое обслуживание

• Планирование и составление графиков

• Управление запасными частями

• Устранение первопричины проблемы

• Взаимодействие инжиниринга с техническим обслуживанием

• Техническая база данных

• Повышение квалификации для почасовой и управленческой работы

• Оборудование, инструменты и мастерские

Возможно, вы захотите использовать эту категоризацию в качестве начала для вашего списка. Идея состоит в том, чтобы составить контрольный список внутри каждой категории, который был бы очень понятен организации. В разделе PM вы можете указать «мы будем хранить смазочные материалы надлежащим образом»; или, что касается управления запасными частями, «у нас будет точность инвентарного учета 95 процентов или выше».

Независимо от того, являетесь ли вы корпоративным менеджером, менеджером завода, менеджером по техническому обслуживанию, плановиком или руководителем, спросите себя, есть ли у вас набор убеждений, к которым нужно стремиться. Если нет, я предлагаю вам составить список вместе с вашей организацией.

Предложение № 2:Понять роль руководителя службы поддержки.
Многие люди считают, что роль руководителя технического обслуживания заключается в том, чтобы указывать другим людям, что им делать. Я считаю это неправильным. Другие люди считают, что роль руководителя службы поддержки состоит в том, чтобы мотивировать и воодушевлять других людей. Я тоже думаю, что это несколько заблуждение. Позволь мне объяснить.

Роль руководителя службы поддержки состоит в том, чтобы просто заставить других делать то, что вы от них хотите. Поощрение, мотивация, групповые решения и многое другое - это инструменты, которые направляют людей в правильном направлении. Но, в конце концов, лидер пытается заставить других делать то, что он или она хочет от них. Опять же, если лидер добивается успеха, мы надеемся, что компания, в которой он работает, простыми словами определила, куда следует вести.

Как руководители технического обслуживания могут заставить людей делать то, что они от них хотят? Я думаю, что это искусство, которым мало кто владеет, но многие могут улучшить его. Я продолжу эту тему в следующем выпуске, начав с некоторых мыслей о том, как заставить людей делать то, что мы хотим от них.

Торбьорн (Тор) Идхаммар - партнер и вице-президент по вопросам надежности и управления техническим обслуживанием, консультанты IDCON Inc. Его основные обязанности включают обучение и поддержку внедрения для профилактического обслуживания / основного ухода и мониторинга состояния, планирования и составления графиков, управления запасными частями и устранения первопричин. устранение. Он является автором «Стандартов мониторинга состояния» (тома с 1 по 3). Он получил степень бакалавра промышленной инженерии в Государственном университете Северной Каролины и степень магистра машиностроения в Лундском университете (Швеция). Свяжитесь с Tor по телефону 800-849-2041 или по электронной почте [email protected].
Консультанты по управлению в области надежности и технического обслуживания - IDCON
www.idcon.com