9 шагов к высокопроизводительной группе технического обслуживания

Каждый менеджер по проектированию, техническому обслуживанию и надежности ежедневно сталкивается с одинаковыми проблемами в отношении времени безотказной работы, производства, бюджета, навыков, персонала и согласие. Времена, когда менеджер по техническому обслуживанию просто отвечал за техническое обслуживание, давно прошли. Теперь руководитель отдела должен быть руководителем мини-подразделения.

Компании с группами технического обслуживания, которые медленно адаптируются к этому новому способу работы, обнаруживают, что у них растут производственные затраты и постоянно снижается прибыльность. Эти организации, работающие в основном реактивным образом, будут видеть высокую текучесть обслуживающего персонала, и нередко менеджер по техническому обслуживанию получает ночные звонки, долгие часы работы и ощущение отсутствия прогресса.

По иронии судьбы верно и то, что независимо от того, насколько опытен руководитель отдела, улучшение может быть достигнуто только путем преобразования бригады технического обслуживания в высокопроизводительную команду.

Эффективная команда

«Взаимозависимая, стабильная группа людей с определенными ролями, которые разделяют ответственность, взаимное доверие и ценности, но при этом обладают сильным лидерством и четко ориентированы на общую цель» - Википедия

Среди исследований высокопроизводительных команд можно выделить несколько общих черт:

Девять шагов

Существуют сотни, если не тысячи различных предложений, методов, инструментов и систем, которые позиционируются как волшебный ключ к повышению надежности и эффективности оборудования. Несмотря на то, что большинство из этих инструментов при правильном применении принесут дополнительную пользу, истинный потенциал любого улучшения часто не реализуется, поскольку среда, в которой вводится инициатива, отвергает изменение при первой же возможности.

Любая новая идея, представленная не заинтересованным сотрудникам, без систем для поддержания процесса и без поддержки бизнеса для измерения воздействия, в конечном итоге потерпит неудачу. Однако, когда вы знаете, как вовлечь свою команду в общую цель, систематизировать все необходимые процессы и шаги и выполнять нужную работу в нужное время, тогда у вас будут все инструменты, необходимые для быстрого перехода вашего отдела к техническому обслуживанию. совершенство.

Ниже приводится девятиэтапный процесс, который вы можете использовать для создания высокопроизводительной группы обслуживания, которая сможет вести непрерывное совершенствование и повышение прибыльности в вашей организации.

Взаимодействие

Поскольку только 34 процента американских рабочих активно заняты своей работой, очевидно, что есть возможность лучше использовать мотивацию наших сотрудников. К счастью, это простой (но не всегда легкий) процесс отменить эту статистику в вашей команде. Используйте описанные ниже методы, чтобы улучшить взаимодействие, снизить текучесть кадров и поднять моральный дух.

1. Определите общую цель

Слишком часто видение компании (куда мы идем), миссия (как мы туда доберемся) и ценности (как мы будем вести себя в пути) вырабатываются и размещаются в приемной и быстро забываются. Эти артефакты корпоративной культуры должны стать основой языка, используемого в бизнесе, и должны быть достаточно вдохновляющими, чтобы вовлекать и мотивировать весь персонал.

Обычно в задачи группы технического обслуживания выходит разработка и популяризация более широкого видения, миссии и ценностей. Однако то, что может быть сделано для достижения той же цели, - это разработка целей и стандартов отдела технического обслуживания.

Хотя определенная цель и стандарты устанавливают количественную оценку ведомственного направления, это также должно быть подкреплено качественной дорожной картой. Поскольку большинство групп технического обслуживания состоит из аналитиков, мыслящих левым полушарием, эта качественная дорожная карта станет мостом между видением отдела и реальной тактикой, которая будет использоваться для его достижения. Именно эту дорожную карту можно использовать, чтобы сформулировать, как выглядит будущее с точки зрения измеримых чисел, а также можно включить такие цели, как увеличение времени безотказной работы и сокращение текучести кадров.

2. Измерение эффективности, отслеживание и улучшение, доверие и отслеживание

Обычно, когда я поднимаю обсуждение показателей и ключевых показателей эффективности (KPI), я слышу жалобу на то, что «у нас уже слишком много». Часто рабочие оказываются правы. Проблема заключается в том, как некоторые менеджеры неправильно используют показатели эффективности. Вместо того, чтобы выбирать меры, которые находятся в пределах контроля работника и которые можно использовать для улучшения достижения стратегических целей компании, менеджер использует структуру KPI в качестве инструмента отчетности для отслеживания действий, которые являются служебным требованием, а не мерой улучшения. .

Установка значимых KPI, которыми может владеть каждый работник и за которые может нести ответственность, должна быть структурированным и продуманным процессом, а не списком требований роли.

3. Величайшая путаница

Ежедневная беседа - это самый важный инструмент, которым владеет руководитель отдела, позволяющий сосредоточиться на общей цели и тактических целях команды. Когда я впервые смотрю встречи, я обычно вижу встречу, на которой менеджер ведет одностороннее обсуждение, где члены команды отступают и не вносят свой вклад, или, что еще хуже, когда все обсуждения ведутся вокруг эффективности бизнеса на высшем уровне. меры.

Напротив, «величайшая стычка» - это 10-минутное собрание команды технического обслуживания, которое, как скопление в любой спортивной команде, укрепляет связь товарищей по команде, а также настраивает команду на успех в следующей игре. Хорошо организованный чат - основа каждого успешного дня в любом отделе обслуживания.

Систематизировать

Чтобы поддерживать динамику высоко вовлеченной и мотивированной команды, важно быстро создать системы и структуру, которые потребуются отделу для быстрого получения значительных результатов и воздействия на бизнес. Одним из самых больших препятствий на пути к созданию высокопроизводительной команды технического обслуживания является непоследовательность в том, как работа готовится для специалистов и как выполняемая работа доводится до сведения остальной части бизнеса.

4. CMMS и управление информацией

Выбор и использование эффективной компьютеризированной системы управления техническим обслуживанием (CMMS) - важный аспект успеха команды. Тем не менее, большие команды также могут работать без компьютеризированных систем. Для команды важно понимать, какая информация необходима и как ее можно собирать, организовывать и использовать. По сути, большая часть программного обеспечения для обслуживания предназначена только для форматирования и вывода информации, которая в него была помещена (плохая информация, бесполезные инструкции).

5. Тактика обслуживания

Несмотря на то, что значительная часть работы высокопроизводительной группы технического обслуживания будет тратиться на мероприятия по улучшению, от группы также требуется разработать, внедрить и поддерживать эффективную программу профилактического обслуживания.

Для неопытных программа профилактического обслуживания может рассматриваться как серебряная пуля для исправления ненадежного оборудования. Однако правда совсем другая. На большинстве ненадежных предприятий настоящая причина отказов хорошо известна, и разработка большего количества инспекций и услуг мало что даст для ускорения исправления проблем.

Правильная тактика обслуживания будет варьироваться от предприятия к предприятию и от машины к машине и должна включать в себя базовую заботу оператора, обслуживание на основе времени, мониторинг на основе состояния и даже подходы к отказу от работы.

6. Планирование

Планирование технического обслуживания и роль планировщика технического обслуживания часто понимают неправильно. Это недоразумение приводит к тому, что работу перекладывают на передовых рабочих еще до того, как ее можно будет начать. Торговец, который получает заказ на работу, когда детали отсутствуют или работа не совсем понятна, быстро теряет интерес к процессу и видению команды.

Планирование работ по техническому обслуживанию можно рассматривать как то, что и как необходимо сделать. В действительно эффективных командах процесс планирования отвечает за принятие определенной работы (будь то дефект, улучшение или запланированная работа) и доведение этой работы до точки, где она может быть завершена. Этот процесс включает в себя определение объема работ и определение необходимых ресурсов, инструментов, материалов и даже разрешений и процедур.

Действие

При наличии на борту высококвалифицированной команды и систем, обеспечивающих правильное выполнение работы, последний кусок головоломки состоит в том, чтобы предпринимать последовательные ежедневные действия, чтобы оказывать огромное влияние на бизнес, чтобы члены группы технического обслуживания рассматриваются как лидеры по совершенствованию бизнеса и образцы для подражания того, как следует управлять отделом.

7. График работы

Безусловно, самая большая ошибка при составлении расписания работы - это когда работа передается на выполнение работникам первой линии в то время, которое они выберут. Еще хуже то, что для каждой сделки необходимо связываться с операциями, чтобы найти наилучшее время для выполнения задач.

Если планирование определяет, что и как выполнять работу, то планирование во многом зависит от того, кто и когда. Как и в случае с производственной линией, специалист по техническому обслуживанию должен усердно работать, чтобы довести работу до стадии готовности к графику. С этого момента планировщик технического обслуживания должен найти подходящее время и человека для завершения работы.

Эффективный планировщик работы - это не только эксперт в совмещении различных обязательств и приоритетов, но и искусный переговорщик, способный находить периоды обслуживания и возможности, в которых другие не видят разрыва.

8. Завершите работу

Когда работа хорошо спланирована, правильно спланирована и передана в руки высококвалифицированной команды специалистов, которые понимают, почему они делают то, о чем просят, завершение работы должно быть простым процессом. Это, конечно, справедливо только в том случае, если за один раз нужно выполнить только одну работу. Реальность современных организаций сильно отличается. С конкурирующими приоритетами, неожиданными событиями и давлением, связанным с остановками на техническое обслуживание с высокой интенсивностью, есть искусство делать больше каждую неделю.

Чтобы поддерживать высокий коэффициент выполненной работы, традиционного подхода, заключающегося в том, чтобы работать усерднее и быстрее, и микроменеджмента, просто будет недостаточно. Вместо этого внутри высокопроизводительной группы обслуживания каждое торговое предприятие, супервайзер и менеджер понимают, какую роль они должны играть и как они могут поддерживать друг друга для достижения наилучшего результата.

9. Ускорение улучшения

Команда высокопроизводительного технического обслуживания должна иметь возможность работать на исключительном уровне каждый день, независимо от стоящих перед ними проблем. Это может быть сделано только в том случае, если существует другой образ мышления и отношение, чем то, что часто существует в большинстве других организаций. Требуемый образ мышления - это постоянное совершенствование, при котором команда видит каждую проблему как возможность и всегда стремится найти способ сделать сегодняшний день лучше, чем вчера.

Конечно, создание культуры постоянного совершенствования требует времени и должно поддерживаться заинтересованной командой, работающей со структурированными системами и поддержкой бизнеса, чтобы принимать меры каждый день.

Эта статья была ранее опубликована в материалах конференции Reliable Plant 2019.