Дизайн литьевых деталей, часть 6:Управление командами и контрактными производителями

Ранее мы обсуждали несколько вопросов и методов, касающихся проектирования литых под давлением деталей для успешных деталей. Это часто может быть ключевой проблемой для беспрепятственного выпуска новых продуктов с большим удовлетворением запросов потребителей или приводить к задержкам внедрения, перерасходу средств и значительным возвратам продукта. Мы затронули важный момент, касающийся взаимоотношений между командой разработчиков продукта, производителем литья под давлением и его партнером по изготовлению инструментов. Здесь мы собираемся сосредоточиться на этом немного больше, поскольку плавный переход к производственной команде является ключом к хорошему завершению.

В идеальном мире разработки продуктов группа промышленных дизайнеров и инженеров по разработке продуктов начала бы тесно сотрудничать с выбранным производителем литья под давлением на самых ранних этапах процесса. Взаимозависимые и ведущие решения можно было бы принимать заранее, чтобы выработать наилучший путь вперед.

В действительности, часто это взаимодействие и, в свою очередь, важные решения откладываются, получают более низкий приоритет, забывают о них или безнадежно откладывают, пока закупочная деятельность пытается выбрать или привлечь поставщиков-производителей.

Очевидно, что некоторые из них можно преодолеть, и мы могли бы остановиться на этом, посоветовав оптимизировать линейные закупки, что легче сказать, чем сделать. Но даже если нет задержек с выбором формовщика, все равно могут быть коварные ловушки с высокими затратами.

После пары встреч с крупным зарубежным контрактным производителем, который будет отвечать за изготовление инструментов и литье под давлением в крупном проекте, и то, что, казалось, было частью команды, участвовавшей в плане изготовления деталей, сборки и планирования установки, все что повлияло на первоначальный инженерный подход к дизайну; более поздняя встреча, которая, казалось, должна была стать обзором этого статуса, закончилась, когда контрактный производитель отправил совершенно новую команду. Мало того, что это была новая команда, но и очевидно, что не было передачи этой новой команде, никакой предыдущей документации не было предоставлено этой новой команде, и ни одного старого человека, присутствующего в этой новой команде. Учитывая, что все это было для крупной американской компании-клиента, было трудно примирить этот очевидный беспорядок со стороны контрактного производителя; однако, как мы выяснили, это не было чем-то необычным для них.

У новой команды контрактного производителя по формованию и оснастке были свои идеи и проблемы, независимо от предыдущей работы и договоренностей. Это означало, что большая часть предыдущих усилий была потрачена впустую. Помимо того, что нужно было потратить время на то, чтобы набрать скорость новой команды, потребовались усилия, чтобы наметить новые жесткие линии, проведенные на песке. Это привело к потере ранее предпринятых усилий и свело на нет успехи в параллельной разработке. Изменения были внесены, но не без влияния на графики и бюджеты, и это в некоторой степени повторялось по мере продолжения будущих кадровых изменений на формовочном заводе.

Понятно, что персонал в компании может меняться. Люди переезжают, продвигаются и перераспределяются, но должны быть переданы и задокументированные соглашения, и массовое изменение команды разработчиков касается не только вышеупомянутых проблем, которые оно вызывает, но и того, что оно указывает на продвижение вперед. этот контрактный производитель может понравиться. На что в целом указывает текучесть кадров и практика документирования. Это действительно компания ISO 9000? Достигнут ли стабильный и своевременный успех запуск и текущая реализация этого проекта?

Итак, какие шаги могут предпринять компания или консультант, чтобы решить эту проблему? Очевидно, что изменение методов управления производителем обычно не является реальным вариантом. Однако документирование соглашений на ключевых этапах и обзоры может спасти жизнь. Это может показать новым членам команды в группе формовки и оснастки, а также клиенту, что было согласовано, и даже стать основой для консультации, чтобы показать, где поздние изменения на самом деле являются изменениями объема, подвергая риску бюджет и график для проект. Также рекомендуется записывать ключевые соглашения и протоколы встреч, даже если продукт не предназначен для отрасли, требующей файлов истории и подтверждающих документов.

Еще один важный момент - это тщательный выбор партнеров-поставщиков. Хорошие поставщики, контрактные производители, формовщики и монтажники встречаются не так часто, тем более, что те, с которыми были построены ранее существовавшие отношения. Здесь хороший консультант может оказать большую поддержку в рекомендациях, если у клиента еще нет команды для поддержки производства или установленного утвержденного списка поставщиков. Здесь также важно вовлечение всей команды закупок с самого начала.

Если проект продвигался вперед с определенной командой по формованию / оснастке, были заключены соглашения и закупки, но полная производственная группа клиента не была задействована или поставщик не является частью полностью проверенного утвержденного списка поставщиков, то позднее изменяется, кто производственная группа будет по-прежнему может происходить независимо от прогресса. Это снова может привести к появлению новых членов команды или совершенно нового поставщика.

Если вся команда разработчиков продукта работает вместе и вовлекается с самого начала, этого не должно происходить. Представление новой детали и персонал, занимающийся закупками, должны участвовать в предварительных обсуждениях.

К сожалению, в некоторых случаях недавно назначенный, одобренный AVL поставщик на замену даже не имеет эквивалентных технических ноу-хау. При этом теряется не только время на повторное отслеживание решений и повторное принятие проектных решений и связанных с ними переделок, но в некоторых случаях формовщик может быть вынужден ускорить процесс формования, который ему незнаком. Такой ситуации быть не должно. Это ставит под угрозу качество и своевременную доставку деталей и требует от части команды разработчиков стать учителями, на что они, вероятно, не выделяли время.

Даже если покупателям компании-клиента не хватает опыта, чтобы правильно выбрать формовщика / монтажника, ранняя командная работа может помочь указать, что необходимо в процессе выбора, чтобы сделать действительно эквивалентный выбор.

Эти оплошности могут происходить как в больших и малых компаниях, так и в крупных и мелких производителях. Иногда масштабирование производителя-поставщика для нужд компании-клиента также важно, поскольку некоторые производители могут изначально проявлять интерес в помощи, но на самом деле не заинтересованы в поддержке меньшего клиента с малым объемом выпуска продукта или сложной конструкцией. Затем это может привести к тому, что производственная организация сменит персонал на команду B или C, среди других вопросов, которые могут стать проблемами.

Так что руководите своей командой по разработке продукта и клиентами, чтобы вовлекать всю команду, включая производственные и закупочные организации, заблаговременно, документировать решения и приветствовать новых членов, но стремиться поддерживать преемственность. Соблюдайте график, чтобы свести к минимуму количество замен членов команды. И тщательно отбирайте бригады формовщиков / монтажников, которые имеют квалификацию, и оставайтесь с ними, так как хороших специалистов немного. Стройте отношения. Работа с устоявшимися командами может быть невероятно полезной и позволяет создавать потрясающий дизайн продукта.