Как клиенты влияют на будущее планирования

Давление в пользу развития цепочки поставок, ориентированной на клиента, росло в течение многих лет, и этот график резко ускорилась из-за глобальной пандемии COVID-19. В результате компании из разных отраслей начали переориентировать свои цепочки поставок в ответ на новые потребности клиентов. Сейчас и в постпандемическом мире люди ожидают активных индивидуальных рекомендаций по товарам для покупки, возможности отслеживать свои заказы в режиме реального времени и вариантов выполнения, «соответствующих назначению». Компании, которые отстают от этих новых потребностей, будут доминировать над своими конкурентами.

Обратите внимание на следующую статистику :

• 90% клиентов отслеживают статус своих онлайн-заказов.
• 81% клиентов сегодня не готовы платить более 5 долларов за доставку в тот же день.
• 27% клиентов отказались от заказа или отменили его из-за невозможности доставки в тот же день.

Теперь качество обслуживания клиентов - это то, что отличает компании от других, тогда как исторически основное внимание уделялось продукту как единственной движущей силе ценности. Обеспечивая гибкую цепочку поставок, которая улучшает качество обслуживания клиентов и открывает новые способы удовлетворения потребностей клиентов, компании могут добиться успеха, поставив клиентов во главу угла своей бизнес-модели.

Вот где жизненно важно развитие цепочки поставок. Это позволяет компаниям адаптироваться к текущим бизнес-требованиям и снизить нагрузку, которую создают для них эти возросшие ожидания клиентов и их опыт.

Делая акцент на сегментированных моделях цепочки поставок, предприятия могут отказаться от схем цепочки поставок, ориентированных на объем продукции с наименьшими затратами, и переориентировать на предоставление нужных услуг для достижения сегментированных стратегических целей бизнеса в целом. клиентской базы.

Эта новая модель, в свою очередь, должна стимулировать и укреплять лояльность, которую предприятия стремятся получить от своих существующих клиентов, и мотивировать их привлекать новых, при этом сохраняя при этом операционные расходы и сохраняя маржу. Для достижения этих результатов необходимо изучить и изменить определенные области бизнеса.

Проблемы фрагментированного планирования

В большинстве компаний планирование фрагментировано и разделено на функции продаж, маркетинга, финансов и цепочки поставок. Отсутствие синергии и прозрачности других направлений работы часто приводит к негативным результатам, которые могут подорвать общую производительность компании.

Например, при сбое связи между отделами может быть слишком мало предложения для удовлетворения фактического спроса, что означает дефицит, отложенные заказы и, возможно, потерю продаж. И наоборот, слишком большое предложение приводит к высоким затратам на товарно-материальные запасы и отходам.

Фундаментальная проблема балансирования спроса и предложения существовала с самого начала цепочки поставок, и процессы и технологии продолжали развиваться, чтобы помочь в ее решении. Сегодня разница в три раза:

• Теперь компании имеют доступ к огромным объемам данных такие как потребительские тенденции, демографические данные, каналы, клиенты, запасы и поставки в расширенной цепочке поставок.
• Огромный прогресс был достигнут в области аналитики, включая машинное обучение и искусственный интеллект, что позволяет использовать эти данные для получения ценной информации невиданными ранее способами.
• Теперь доступны новые мощные инструменты которые помогают компаниям контролировать свои операции, постоянно планировать широкий спектр сценариев с помощью цифрового двойника и автоматизировать ручные и трудоемкие операции.

Основные элементы планирования, ориентированного на клиента

Планирование играет жизненно важную роль в способности компании удовлетворять потребности клиентов. Чтобы сделать этот важный процесс более клиентоориентированным, компаниям необходимо изменить подходы к нему, не только за счет объединения разрозненных и независимых наборов возможностей, но и за счет сочетания долгосрочного стратегического планирования с краткосрочным оперативным планированием и исполнением.

Эта эволюция отмечена четырьмя ключевыми характеристиками:

• Микросегментация . Все начинается с создания различных сегментов, включающих определенные комбинации клиента, канала продаж (например, розничная или оптовая торговля, физический магазин или онлайн), продукта или SKU и географических рынков. У каждого из этих микросегментов будут различные потребности, покупательское поведение, предпочтения в отношении продуктов и каналов, которые компания должна учитывать при планировании.
• Техническая архитектура и архитектура данных. Облачные возможности интегрированного планирования на основе искусственного интеллекта - «когнитивный мозговой слой» - будут находиться в центре планирования, объединяя информацию из разрозненных решений планирования и корпоративных транзакционных систем. Это обеспечивает беспрепятственный обмен данными между функциями и всей цепочкой поставок. В конце концов, компании могут получать и интегрировать широкий спектр внутренних данных, содержащихся в устаревших решениях и системах планирования ресурсов предприятия (ERP).
• Централизованная и автономная операционная модель. По мере развития технологий и инфраструктуры данных, обеспечивающих «доступ из любого места» внутри или даже между компаниями, мы увидим рост более централизованных операционных моделей планирования. В то же время планирование становится все более автоматизированным. Поскольку компании могут систематизировать больше решений, принимаемых планировщиками, машины будут все чаще принимать эти решения в дополнение к рутинным задачам.
• «Жизненный план». В будущем планы и их цели будут динамическими, а не статичными. Они будут «живыми» - обновляться непрерывно и в режиме реального времени, а когнитивный уровень получает информацию о том, что происходит в каждом узле цепочки поставок, на основе постоянного потока информации. Это позволит предприятиям постоянно оптимизировать планы с учетом спроса и предложения в любой момент и предоставлять клиентам именно то, что они хотят, когда, как и где они хотят, и по разумной цене для компании.

Дорога в будущее

У планирования светлое будущее, и с ним у компаний появляются прекрасные возможности изменить то, как они определяют и выполнять свое обещание, привнося глубокую ориентацию на клиента во всем, что они делают. Но попасть в это будущее будет нелегко. Для любой компании, желающей пойти по этому пути, первым шагом будет определение «северной звезды»:как компания планирует выглядеть через пять лет?

Четкое видение критически важно для последующего создания правильной технической архитектуры и архитектуры данных. Исходя из этого, компаниям необходимо определить влияние на то, как организовано планирование, требуемые навыки и процессы, которыми оно руководствуется в своей работе.

Это видение также помогает компаниям расставить приоритеты и упорядочить варианты использования при планировании, которые они будут реализовывать с течением времени, чтобы перейти от предварительных идей сегодня к тому, что станет возможным завтра. Для перехода к этому видению северной звезды также потребуются инновационные возможности с правильными функциональными и техническими навыками, инфраструктура, лидерство и финансовая поддержка, чтобы реализовать видение фундаментальных изменений.

В условиях усиливающегося давления в разных отраслях на то, чтобы цепочка поставок стала более ориентированной на клиента, чтобы способствовать росту, руководители цепочек поставок встают не в том, нужно ли им менять свои планы. Это то, как они трансформируют планирование и как быстро они решают извечную проблему, которая преследовала цепочку поставок на протяжении десятилетий:оптимальное уравновешивание спроса и предложения.

У лидеров есть данные и инструменты для этого. Теперь им нужно действовать.

Мохаммед Хаджибаши, Франк Меувиссен и Прашант Сангви - управляющие директора по операциям с цепочкой поставок Accenture .