Цифровые сетевые платформы:факты и реальность

(Примечание редактора:это вторая из серии статей из пяти частей, посвященных созданию бизнес-сети "предприятие-предприятие" (E2E), которая обеспечивает возможности поставок на основе спроса.)

Новые цифровые технологии и, как следствие, потребность в новых возможностях разрушают все аспекты бизнеса:людей, процессы и технологии. Сегодняшние операционные модели цепочки поставок призваны обеспечить беспрецедентный уровень гибкости и экономической ценности.

Чтобы выжить и процветать, компаниям сегодня требуются энергичные и новаторские лидеры цепочки поставок. Прежде всего, они должны быть партнерами, которые могут способствовать конвергенции бизнеса, цифровых технологий и информационных технологий. стратегии. Они должны быть в состоянии провести фундаментальное переосмысление и перепрофилирование организации на стратегическом уровне и уровне руководства.

Такие кардинальные изменения должны осуществляться сверху вниз - и это не классическая сильная сторона реализации стратегии цепочки поставок. Компании больше не могут позволить себе годами ждать появления информационных технологий. внедрять сложные и дорогостоящие системы, ориентированные на бизнес-кейсы цепочки поставок, основанные на разрозненном менталитете.

Однажды я услышал, как один из ведущих руководителей цепочки поставок сказал во время международной презентации:«Мы думали, что понимаем цепочку поставок, и мы это сделали. Теперь появился цифровой формат, и мы все запутались ». Потрясающе!

Итак, что нужно изменить, а что осталось прежним?

Задача создания ценности из сквозных, управляемых спросом цепочек поставок - с пониманием того, что общие бизнес-цели не изменились - сводится к нескольким фундаментальным сценариям использования:

• Безопасное и ответственное предоставление продуктов и услуг,
• Инновации для роста,
• Обеспечение целостности и отслеживаемости продукции каждый раз,
• Обеспечивать своевременную и полную (OTIF) доставку клиентам, покупателям и пациентам каждый раз,
• Реагируйте на ощутимые сигналы спроса и покупки,
• Обеспечение согласованного уровня обслуживания клиентов.
• Обеспечьте доступность, когда компания продвигает продукт или услугу, и
• Достичь глубокого и сегментированного понимания того, почему потребители выбирают и используют продукты и услуги компании.

По мере того, как они идут по этому пути трансформации, команды руководителей понимают, что интегративное и системное мышление является необходимостью. Они должны объединить набор разрозненных проектов, показателей и показателей эффективности таким образом, чтобы это было устойчивым и не ухудшало бы непрерывную эффективность бизнеса.

Компании должны научиться быстро определять сценарии и управлять ими путем создания таких возможностей, как:

• Избегайте разрозненных показателей, снижающих эффективность непрерывного бизнеса. (Например, сокращение затрат на логистику может снизить уровень обслуживания клиентов, в то время как цели продолжительности цикла могут снизить качество продукта, основные данные и прозрачность.)
• Постоянная оценка зрелости и возможностей бизнеса, сопоставление инициатив и целей производительности, а также определение проблем и ограничений в соответствии с приоритетами и планами.
• Постоянно руководить изменениями, решая более мягкие вопросы, такие как роли и обязанности, ресурсы, организационная структура и навыки.
• Обеспечение того, чтобы инициативы по функциональному совершенству не были разрозненными, не конкурировали друг с другом и не компрометировались друг с другом.

В будущем компании должны переоценить ключевые возможности, которые составляют реальную трансформацию производительности. Один из стимулирующих подходов, используемых лидерами, заключается в том, чтобы определить лучшие варианты использования, а затем мобилизовать ресурсы вокруг этих приоритетов.

Начните с анализа и выполнения следующих стратегических сценариев использования:

• Управляйте поворотом операционной модели бизнеса от предложения к спросу, адаптируя показатели, процессы, людей и элементы технологий к внешним процессам.
• Обеспечение точной и актуальной информации о спросе и предложении с учетом бизнес-контекста.
• Осуществляйте «умную» оркестровку непрерывного комплексного бизнес-планирования по сравнению с традиционными мероприятиями по планированию продаж и операций, основанных на поставках.
• Обеспечьте непрерывную сквозную видимость и отслеживаемость всех продуктов и услуг. (Наглядность следует рассматривать как требование к процессу, а не как к программной системе, такой как диспетчерская вышка, ориентированная на внутреннюю сторону.) Многие лидеры создают «цифровых двойников» своих физических операций, чтобы разделить потоки продуктов и информации.
• Создайте цифровую сетевую платформу услуг и приложений и расширьте партнерскую сеть, чтобы максимально использовать мощность и экономическую ценность двусторонних сетей.
• Постоянно отслеживать преобразующие изменения и активно управлять ими.
• Комплексно развертывайте цифровые технологии, чтобы коренным образом изменить методы работы и бизнес-возможности - добиться улучшений не только в 2 или 10 раз, но и в 100 раз!

Далее: Трансформация - это путешествие

Родди Мартин, главный специалист по цифровой стратегии TraceLink .