Является ли обслуживание новой дойной коровой?

Мы живем в мире «служения как чего-то». На данный момент настала очередь сервисной службы автоматизировать, подключить...

Мы живем в мире «служения как чего-то». На данный момент настала очередь сервисного отдела автоматизировать, подключить сквозное соединение и активизировать свою аналитику. (Музыка для моих ушей, когда я руковожу подразделением профессиональных услуг Sony по всей Европе). Традиционно сервисные отделы производителей были Золушками большинства крупных организаций. Обычно они являются одной из последних частей бизнеса, которые модернизируются, или могут рассматриваться как второстепенные в различных частях организации. На самом деле, вы можете возразить, что эта услуга как направление бизнеса даже немного запаздывает со всей побеждающей стороной на выборах «как услуга».

И вы будете правы. Но в отличие от других направлений бизнеса, которые уже извлекают выгоду из этой модели, обслуживание само по себе становится новым богатым источником дохода и даже совершенно новой бизнес-моделью для производителей. Вместо того, чтобы продавать часть промышленного оборудования покупателю, производители могут предоставить его взаймы, а затем взимать плату за ремонт, мониторинг или техническое обслуживание. (Просто делать что-то и продавать это теперь считается старомодным...).

В Sony мы наблюдаем растущий спрос клиентов на управляемые услуги, особенно среди наших клиентов вещания, которым нужны контракты на управляемое обслуживание, а не услуги по устранению неполадок. Я уверен, что это то же самое для многих других типов производителей. Если вы затем добавите IoT в смесь в долгосрочной перспективе, это сделает шаг вперед с датчиками и устройствами, подключенными к Интернету, для поддержания связи между пользователями, производителями, продуктами и поставщиками услуг для упреждающего обслуживания до того, как что-то сломается.

На мой взгляд, продукт как услуга является беспроигрышным как для клиентов, так и для производителей. Клиенты получают гарантию первоклассного обслуживания, опыт для его поддержания и избегают больших авансовых капитальных затрат, в то время как производители получают регулярный поток доходов и видимость любых «горячих точек» продукта до того, как они произойдут. (Например, мы поддерживаем более 6200 различных продуктов в рамках многолетних обязательств по обслуживанию тысяч клиентов. Как вы можете себе представить, такая видимость чрезвычайно ценна).

В то время как большинство компаний изо всех сил пытаются увеличить продажи нового оборудования в глобальном масштабе, опытные бизнес-лидеры обнаруживают, что их отделы обслуживания могут быть намного более прибыльными, чем когда-либо прежде. Это одна из причин — предоставление услуг компаниям в качестве новой модели дохода — заставляет руководителей смотреть на свои отделы обслуживания в совершенно новом свете с точки зрения дохода от услуг.

Мое личное мнение таково, что услуга на самом деле является продуктом. Со временем, я думаю, мы начнем видеть гораздо более широкое понимание и признание этого факта. Но это займет время. Преобладающая бизнес-модель была основана на том, чтобы приложить много усилий только для оптимизации прибыли от продаж. После этого все, включая обслуживание, было направлено на минимизацию затрат.

Сейчас происходит сдвиг в сторону бизнес-модели, основанной на результатах, когда поставщики услуг обязуются предоставлять заранее определенные уровни обслуживания и цены, соответствующие требованиям клиентов. Это включает в себя долгосрочное мышление и определение результатов и отношений:вы можете увидеть это во все большем количестве отраслей, поскольку люди начинают изучать, как они могут перейти к моделям, основанным на результатах. Рынок начал сомневаться в том, что, возможно, старые способы больше не являются лучшим вариантом.

Конечно, для этого должны быть определенные компоненты. Вы должны понимать людей, процессы и условия результатов. И у вас должна быть система, которая может приспособиться к этому. В Sony мы используем ServiceMax в качестве платформы управления выездным обслуживанием в 24 странах Европы. Это поддерживает наш переход к модели регулярного дохода, основанной на результатах (не говоря уже о бизнес-преимуществах в размере более 1 миллиона евро для Sony и ее клиентов благодаря раннему обнаружению потенциальных горячих точек в требованиях к продуктам, увеличению скорости решения и оптимизации). наши сквозные сервисные процессы). Это также означает, что наши технические специалисты могут иметь всестороннее представление о взаимоотношениях с клиентами, включая информацию о продуктах, управлении контрактами, прошлой истории, а также способствовать лучшему взаимодействию с клиентами и стандартизации процессов.

Для производителей это долгосрочная перспектива, но сейчас это происходит вокруг нас. С изменением бизнес-ландшафта изменились и требования клиентов. Пришло время производителям по-новому взглянуть на то, какая стратегия обслуживания лучше всего соответствует их организации и потребностям клиентов.

Например, сейчас мы продаем бизнес-решения гораздо более широкому кругу клиентов, чем когда-либо прежде, например, корпоративное образование, здравоохранение для удаленной 3D-хирургии и цифровое кино. Во многих случаях инженерные навыки, необходимые для обслуживания некоторых продуктов, просто отсутствуют у заказчика. Теперь ожидается, что мы предоставим этот опыт и сделаем это с гораздо более клиентоориентированным подходом, чем просто поставка оборудования. Уверен, что и у других производителей то же самое.

Я бы посоветовал вам взглянуть на свой отдел обслуживания и его полный потенциал свежим взглядом. Во что бы то ни стало, снабдите отделы продаж новейшими планшетами, iPad и гаджетами Sony, чтобы расширить их возможности. Но уберите шоры и ограниченное определение ролей вашей сервисной команды, иначе вы не только не будете обслуживать клиентов, но и оставите деньги на столе.

Джон Купер (John Cooper) — генеральный менеджер по обслуживанию и поддержке Sony Professional Solutions Europe.

Подпишитесь на @ManufacturingGL и @NellWalkerMG