Связывание обслуживания, производства и финансов: 4 проверенных шага для улучшения междепартаментной коммуникации

Ключ к улучшению коммуникации между отделами на удивление прост: взаимопонимание и согласованность.

Звучит очевидно. Но на практике это может быть сложно.

Если вы в обслуживании, производстве или финансах — вы вовлечены в управление активами. А раз управление активами — дело всех, значит, все должны быть вовлечены и работать к общим целям. Требования ISO 55001 гласят, что что, когда, как и кто коммуникации должны быть определены. Легко видеть, что понимание других отделов часто бывает борьбой, поэтому вот 4 простых шага, которые ваша организация может предпринять, чтобы заставить волшебство сработать.

1. Делиться целями.
2. Строить отношения.
3. Формировать кросс-функциональные команды.
4. Использовать инструменты коммуникации.

Но сначала — немного о соперничестве.

Вы, вероятно, работаете в отделе. Вы, вероятно, испытываете соперничество с другим отделом, верно? Регулярно? Даже междепартаментные конфликты? Все более напряженные раунды почтового тенниса. Грязные взгляды у кулера. Шепот и насмешки в коридоре. Сдача другого отдела «под автобус» на еженедельном совещании. Это совсем не редкость по данным исследования. Можно сказать, это человеческая природа. Вы кладете людей в «команды» и они естественно хотят переигрывать других — соперников — даже работая на одну компанию.

Соперничество — трудная вещь для устранения. Но в конечном счете оно тратит время и деньги.

Но в чем проблема между обслуживанием, производством и финансами? Если вы работаете в процессных или производственных отраслях, вы, вероятно, слышали такие фразы:

Финансы: Почему менеджер по обслуживанию должен покупать самые дорогие механические уплотнения? Есть же дешевле? Разве они не понимают прибыли и убытков?

Обслуживание: Нелепо. Мы планируем и расписываем день простоя на ППР, а производство отменяет его. Снова! Они ничего не сказали на вчерашнем совещании.

Производство: Почему финансы настаивают на покупке дешевой упаковки из-за рубежа? Она ломает упаковочный станок каждый второй день. Они не понимают давления, под которым мы. У обслуживания есть кто-то способный это починить?

Знакомо?

Именно поэтому высшее руководство должно способствовать позитивным междепартаментным отношениям вокруг общих целей. Заставьте людей общаться и ставьте их в кросс-функциональные команды при любой возможности.

Рассмотрим четыре простых, но критически важных шага к лучшей коммуникации, пониманию и согласованности между обслуживанием, производством и финансами.

1. Делиться целями

Критично для преодоления различий и достижения успеха. Это начинается с поиска общей почвы, и хорошее начало — общие цели. В контексте управления активами цели всех отделов должны вытекать из общего организационного плана:

Это означает, что хотя у отделов будут свои цели, задачи и объективы, всё должно вытекать из организационного плана — общей системы целей, которую у всех есть «линия видимости». Это создает желаемую согласованность.

Пример цели обслуживания, традиционно «задевающей» производство — плановый простой для профилактического обслуживания (ППР). Это часто несоответствие и источник трения. Производство под давлением выполнить план. Если оно отстает, ППР видится как то, что можно отложить. Обслуживание видит ППР как необходимое для поддержания производительности активов, то есть для выполнения плана. Обслуживание и Производство должны согласовать и придерживаться плана, вытекающего из Организационного плана.

2. Строить отношения

Этот шаг — заставить людей говорить, а часто это означает неформально. Людям нужно узнавать друг друга. Какая польза, если производственная и команда обслуживания в разных зданиях и редко видятся? А если финансы работают 100% удаленно? Идеи для внедрения:

Командные обеды: Закажите пиццу и напитки время от времени. Может способствовать неформальному общению. Можно запланировать после завершения проекта или периода планового простоя.

Создание клубов/команд: Как насчет корпоративной футбольной или баскетбольной команды? Много вариантов собрать разных людей вместе.

Квартальные ретриты: Тимбилдинг для группового решения проблем или просто отъезды для старших лидеров обслуживания, производства и финансов. Это стоит денег, но дает долгосрочные крепкие отношения и достижение целей. И это — более сильная итоговая линия.

3. Формировать кросс-функциональные команды

Лучшее время — проект управления активами. Например, введение или модернизация новой производственной линии. Отличный пример, когда команды нужно формировать из разных отделов: производство, обслуживание, финансы, проекты, закупки, охрана труда и др. Но суть в том, что это должно управляться как профессиональный проект. Критические шаги для успешной кросс-функциональной команды:

1. Определите необходимую экспертизу для успеха. Не хорошо, когда ответственность за план обслуживания лежит на первокурснике-стажере.
2. Выберите правильные личности — нужны команды игроки. Лидеры, рабочие пчелы и всё между. Не команда из эгоистов.
3. Обеспечьте качественное лидерство — проект будет кривой обучения для всех, но нужны опытные лидеры проекта.
4. Будьте четкими в назначении каждого участника. Непонимание стоит дорого.
5. Создайте устав команды: консенсус и согласование целей. Помните, «линию видимости»?
6. Установите конкретный бюджет.
7. Создайте проектные графики и планы и обеспечьте видимость для всех всегда.
8. Создайте линии коммуникации и план коммуникации.

4. Использовать инструменты коммуникации

Будь то проект или нет, какие инструменты могут объединить обслуживание, производство и финансы для эффективной коммуникации? К счастью, их много:

Интранет и форумы — Открытый репозиторий информации, где финансы могут загружать финансовую производительность; производство — цели и соответствие; обслуживание — KPI управления работами и доступностью. Форумы особенно хороши для передачи знаний между отделами.

Цифровые новостные рассылки — Заменяют старые бумажные копии. Доставляются по email — отличный способ быстро донести информацию до всех отделов. Отлично для кейсов: производство внедряет перерабатываемую упаковку; обслуживание переходит на новый EAM/CMMS; финансы обеспечивают финансирование новой линии.

Цифровая навигация — Программируемые знаки могут показывать обновления отделов — отличная альтернатива рассылкам для тех, кто не за компьютером: техники и операторы.

Инструменты коллаборации — Много вариантов: Google Meet и Docs, Teams и др. Позволяют отделам и командам коллаборировать в реальном времени: обмен файлами, приложениями, видео/голосовыми вызовами, мгновенными сообщениями. Отличное место для обмена междепартаментальной информацией.

EAM/CMMS — Вместо интеграции и сопутствующих проблем, эти функции могут быть встроены в ERP-систему. Это дает единый источник информации для финансов и обслуживания. Большая осведомленность о затратах достигается за счет отсутствия изолированности ПО от ERP, а синхронизация между ними повышает продуктивность и облегчает коммуникацию. Плюс аналитика и KPI легко коммуницируются всем — будь то доступность активов, открытые наряды или MTBF.

Вот четыре простых шага для улучшения коммуникации между обслуживанием, производством, финансами и, вообще, любым отделом в контексте управления активами. Коммуникация — как культура — может создать или разрушить организации.

Как кто-то сказал: «Командная работа делает мечту реальностью».