Как открытый диалог и сотрудничество с профсоюзом ведут Lycoming Engines к успеху

Для дополнительной информации прочитайте оригинальную историю на Textron Newsroom.

Старшая команда руководства Lycoming Engines собирается каждую неделю, чтобы охватывать обороты запасов, отношения с поставщиками, разработку новых продуктов и безопасность. То, что отличает эти встречи — присутствие двух старших представителей местного профсоюза United Auto Workers (UAW) — необычная практика всего несколько лет назад.

Когда Яна Уолш стал старшим вице-президентом и генеральным менеджером летом 2004 года, компания все еще отражалась от экономического влияния 11 сентября, текущих проблем с контролем качества и остаточной горечи от забастовки 1997 года об аутсорсинге и отсутствии профсоюзного контракта. Первые шесть месяцев были потрачены на картирование «разрывов», которые подорвали доверие среди сотрудников и затормозили прогресс.

«Мы пытались выполнить крупную смену в фокусе и энергии организации — уход от багажа прошлого к вызовам будущего и совместная работа для большей конкурентоспособности», — сказал Дон Вагнер, вице-президент операций.

Включение двух профсоюзных лидеров в команду руководства стало смелым шагом, который послал четкое сообщение: единственный путь вперед — сотрудничество. Как объяснила Сюзан Снайдер, директор по человеческим ресурсам, «Все члены команды руководства, включая профсоюзных лидеров, получают тот же поток информации».

В первой половине 2005 года был заключен трехлетний контракт, и Уолш сформировал новую команду руководства. С профсоюзным представительством твердо на месте, компания начала адресовать операционные неэффективности через Textron Six Sigma и бережливые методологии.

Бережливые принципы не были просто модным словом; они стали конкурентным преимуществом. Обучающие инициативы варьировались от карт потоков ценности к эффективному фасилитированию встреч, уполномачивая сотрудников на каждом уровне. В течение трех лет количество сотрудников с сертификатом зеленого пояса выросло с трех до более чем 130, и более половины цеховых рабочих получили обучение основам бережливого производства.

Последовательная, прозрачная коммуникация — как хорошая, так и плохая — держала всех в согласованности по ключевым метрикам. Результаты говорят сами за себя: своевременные поставки выросли с 44 % до 98 %, а общее качество улучшилось до 96 %. Эти достижения также позволили Lycoming вернуть ранее аутсоршенную работу и держать поставщиков на тех же высоких стандартах, которые они требуют от себя.

«Становиться Премьер — это быть лучшим в том, что ты делаешь!» — заявил Уолш, подчеркивая приверженность компании совершенству, безопасности и командной работе.

Успех Lycoming завоевал национальное признание за операционное совершенство, производительность поставщиков и чистоту рабочего места. Весной Discovery Channel How It's Made снял сегмент внутри завода, демонстрируя тщательное мастерство, которое питает каждый поршневой двигатель.