Точная оценка рабочего времени

Один из принципов эффективного планирования заключается в том, как лучше всего оценить рабочее время для рабочего плана. Оказывается, что простое мнение квалифицированного специалиста предпочтительнее сложных методов, таких как использование промышленных инженерных стандартов или методов, таких как усреднение прошлой работы.

Оценка рабочего времени для работы - серьезная проблема планирования. На это может уйти так много времени, что планировщики не успевают и оставляют незапланированную работу во время составления расписания. У нас должны быть оценки рабочего времени для поддержки планирования и повышения производительности.

Планировщики изо всех сил стараются составить точную оценку для каждой работы. Многие менеджеры ожидают, что плановики разработают точные оценки времени. Они могут даже ставить оценки техническим специалистам и планировщикам на основе фактических полевых показателей по сравнению с оценками. В результате плановики мучатся над оценками до такой степени, что не выполняют все запланированные задания; даже запланированные до сих пор не «точны».

Характер работ по техническому обслуживанию в крупном промышленном комплексе таков, что плановики не могут с уверенностью сказать, сколько времени может потребоваться эта работа. Ремонтные работы - это не работа на конвейере. Время работы зависит от фактического состояния оборудования и назначенного специалиста. Планировщик не знает, что именно нужно делать. Планировщик не может точно знать, сколько болтов нужно прожечь.

Проектировщик не знает фактического состояния оборудования перед разборкой. Кроме того, человек, назначенный на эту работу, может быть или не быть высококлассным специалистом. Он или она может быть наименее квалифицированным специалистом в команде. Опыт показывает, что самые лучшие оценки обычно отклоняются на целых 100 процентов. Работа на пять рабочих часов может занять от 10 до двух часов.

Некоторые предприятия рекомендуют плановикам использовать стандарты промышленного проектирования для каждой крошечной части работы. Например, проектировщики подсчитывают, сколько времени должно потребоваться для снятия каждого болта, умноженное на количество болтов, а затем добавляют, насколько быстро обычный человек идет, умноженное на расстояние, на которое работа находится от магазина.

Они складывают элементы задания вместе для получения общей сметы плана. Мало того, что такая оценка длится вечно, она не более точна, чем плюс-минус 100 процентов. Этот метод больше подходит для оценки задачи сборочной линии. Выполнение задачи конвейера тысячи раз в неделю (или день) оправдывает время, потраченное на оценку.

Конкретные задачи обслуживания обычно уникальны в их реальных условиях. Техническое обслуживание может обслуживать один и тот же тип оборудования, но в разных приложениях. Кроме того, обслуживание может выполнять одну и ту же задачу только один или два раза в год для любого конкретного приложения, поэтому разработка инженерного стандарта может быть нецелесообразной.

Некоторые планировщики берут строгое усредненное количество часов за предыдущее выполнение аналогичной работы. Некоторые программы CMMS даже автоматически усредняют прошлую работу. Проблема с этим подходом двоякая. Во-первых, выполнение работы в лучшем случае среднее. Если технические специалисты слишком долго занимались прошлой работой, их результаты будут учтены в будущих оценках.

Прошлая работа также может включать такие действия, как время, связанное с прерыванием работы. Во-вторых, нам нужен стандартный, даже если не спроектированный. Мы хотим знать, сколько времени должна занимать работа квалифицированного специалиста, но мы не хотим, чтобы оценка включала усилия менее квалифицированных технических специалистов или необычные прошлые проблемы.

Оказывается, опытный техник обычно может сделать столь же точную оценку (плюс-минус 100 процентов) из простого обзора работы и быстрого просмотра файла оборудования (если есть история). Специалист по планированию, имеющий опыт работы в качестве квалифицированного специалиста, должен рассчитать количество рабочих часов для бесперебойной работы квалифицированного специалиста. Это дает такой же точный стандарт для типичного обслуживания.

Что хорошего в оценках «плюс-минус 100 процентов»? Они не подходят для отдельных работ, но чрезвычайно полезны для группировки должностей.

Планировщики могут очень точно сгруппировать недельный объем работы. Кроме того, руководитель может назначить дневную работу с лучшим контролем. Одна работа, запланированная на пять часов, может быть высокой или низкой, но руководитель имеет больше контроля при назначении пятичасового задания, двухчасового задания и одночасового задания восьмичасовому технику, чем если бы он этого не делал. есть какие-то оценки.

Простая оценка планировщика со значительным опытом работы предпочтительнее других методов. Это дает оценку, полезную для составления расписания, и планировщики также могут отслеживать отставание, чтобы поддерживать составление расписания.

Док Палмер - автор «Руководства по планированию и составлению графиков технического обслуживания». Он является CMRP и имеет почти 25-летний опыт работы на производстве в качестве практикующего специалиста в отделе технического обслуживания крупного электроэнергетического предприятия. С 1990 по 1994 год он отвечал за капитальный ремонт существующей организации по планированию технического обслуживания. Полученный в результате успех сыграл роль в распространении планирования на все суда и станции, принадлежащие и эксплуатируемые коммунальным предприятием.