Пример использования надежности фармацевтического завода

Сделайте это приоритетом

Суонк пересчитывает приказы о марше, которые в конечном итоге могут привести к повышению надежности.

«Мой начальник в то время сказал:« Подумайте, как мы собираемся сделать объект BHI более надежным ». Нам нужно разобраться с этим », - говорит Суонк. «На самом деле он хотел сказать следующее:« Вам и вашей команде необходимо понять бизнес-потребности предприятия, определить метод, который позволит проложить путь для устранения правильно расставленных пробелов в надежности, продать его бизнесу, выполнить его и сделать это экологично ».

Звучит достаточно просто, по крайней мере, так он думал.

«Мы начали в феврале (2004 г.) и предполагали, что закончим в марте или апреле», - говорит он. «Мы быстро поняли, что это было сложнее и сложнее, чем мы ожидали. К тому же мы хотели сделать все правильно ».

План игры будет заключаться в разработке анализа, который использует существующие данные для определения приоритетов исправления системы как постоянного улучшения, выходящего за рамки ежедневной поддержки отдела. Требования к анализу заключались в следующем:

• он будет брать идентифицированные системы и ранжировать их в соответствии с влиянием на бизнес на основе данных;
• будут представлены все заинтересованные стороны;
• анализ может быть выполнен менее чем за одну человеко-неделю (40 часов).

Эта задача была возложена на плечи отдела проектирования надежности. В состав группы вошли старшие инженеры по надежности Марк Лафевер, Вадим Редчанский и Род Матасовский (ныне на пенсии), а также технические специалисты по надежности Дэвид Дойл, Мэри Энн Даст и Мэтт О’Делл. Они приступили к разработке стратегии содержания анализа.

«Они самые умные. Я был переводчиком от руководства к ребятам в зале », - говорит Суонк. «Они понимали системы данных, и что имело смысл, а что нет».

Группа признала, что для того, чтобы заручиться поддержкой этой инициативы, анализ должен быть основан на фактах и ​​должен напрямую вовлекать и быть значимыми для всех ключевых заинтересованных сторон в области надежности предприятия - производства; здоровье, безопасность и окружающая среда (HSE); контроль качества (QC); финансы; инженерия; и менеджмент. Это должно было быть невероятное достижение баланса.

«Любой может пойти и получить кучу данных», - говорит Лафевер. «Нам нужно было решить, откуда брать данные, как мы собирались их получать, и выяснить, будут ли данные сообщать нам информацию, которая нам нужна для принятия правильных решений».

Таблица 1. Сводка весов для пяти сценариев .

Таблица 2. Пример из анализа чувствительности первого сценария.

После нескольких итераций - и «множества головокружений», - говорит Лафевер - команда завершила анализ, в котором были учтены заинтересованные стороны, используя существующие данные за последние 12 месяцев. Эти данные включают:

1) Часы аварийных работ, приравненные к простою оборудования, для удовлетворения производственных потребностей. Эти данные были получены из компьютеризированной системы управления техническим обслуживанием завода, которая отслеживает все часы, затраченные на каждое рабочее место. Экстренные работы были определены как «работа, которая не может ждать». Хотя это не традиционное измерение времени простоя системы, оно напрямую коррелирует с объемом сбоев, возникающих, когда система не функционирует должным образом.

2) Классификация рисков в соответствии с глобально интегрированным менеджментом безопасности процессов (GIPSM) Lilly для соответствия требованиям HSE. Система классификации имеет четыре возможности:критически важная для безопасности операция, главный фактор риска; высокий риск, связанный со значительным риском для окружающей среды, здоровья и пожара; механическая целостность, определяемая Управлением по охране труда; и никакого риска или «ничего из вышеперечисленного».

3) Количество отклонений от процесса, вызванных отказами оборудования в соответствии с требованиями контроля качества. Это нацелено на отклонения, которые были результатом проблем с надежностью оборудования, а не ошибок оператора или других проблем, не связанных с оборудованием. Количество отклонений учитывалось вместе с уровнем (1, 2 или 3), который определял влияние отклонения на качество продукции.

4) Стоимость реактивных работ для удовлетворения финансов. Это снова было взято из КСУП, которая отслеживает все бюджетные расходы операционных единиц. В эту стоимость включены все детали и рабочая сила, связанные с реактивными работами, выполняемыми в системе.

5) Вклад инженера-технолога для удовлетворения требований инженеров. Инженер-технолог, ответственный за каждую систему, был опрошен по таким темам, как возраст системы, часы потенциального простоя из-за сбоя системы и нормативное влияние.

6) Состояние плана обслуживания системы, также для инженерных нужд. Он был разработан таким образом, чтобы включать четыре уровня:Уровень 1, плановое техническое обслуживание не проводилось, что было признано наиболее серьезным; Уровень 2, профилактическое обслуживание существует в системе; Выполняются уровень 3, периодические квалификационные оценки (PQE), предназначенные для обеспечения того, чтобы система находилась в постоянном состоянии квалификации и пригодна для использования; а на уровне 4 в системе использовался анализ на основе RCM для создания плана обслуживания.

Эти данные позволили провести оценку «критически важного оборудования», в ходе которой были изучены 420 операционных единиц и выявлено то, что потенциально может остановить производство или вызвать инцидент, о котором будет сообщено OSHA или EPA.

«То, как наша структура настроена в нашей КСУП, и то, как мы контролируем нашу базу данных об инцидентах, операционное подразделение было лучшим вариантом», - говорит Лафевер. «Иногда операционная единица - это часть оборудования. В большинстве случаев это основная часть оборудования и многое другое ».

Например, Редчанский говорит, что операционная установка EV1411 (процесс выпаривания) включает «от 50 до 60 единиц оборудования и контрольно-измерительных приборов, таких как клапаны, теплообменники и насосы».

Оценка сократила первоначальный список на 70 процентов, с 420 операционных единиц до 135.

Факты не лгут

Когда дело доходит до определения важности того или иного производственного подразделения, трудно спорить с фактами.
«До того, как мы провели этот анализ, все, о чем говорилось в производстве, было о центрифуге на - передняя часть », - говорит руководитель группы технического обслуживания и надежности Eli Lilly Кен Суонк. «После анализа и демонстрации того, что мы придумали - я указал, что центрифуга заняла 63-е место (в списке из 135 действующих единиц) - они не особо об этом спрашивают.

«Это также заставляет нас смотреть за пределы определения производственного оборудования. Перед анализом люди забыли указать резервуары для отходов, устройства для обработки воздуха и т. Д. Они не подумали о резервуаре 1099 в диспетчерской 2, куда идут все стоки в полу. Смыв проходит через канализацию и попадает в резервуар. Если этот резервуар не работает, мы должны закрыть наши очистные сооружения ».

Меры и вес

Чтобы обеспечить правильную приоритизацию оставшихся 135 единиц, группа решила применить взвешивание к каждому источнику данных и выполнила несколько анализов чувствительности.

«Мы не чувствовали, что шесть критериев одинаково важны, - говорит Суонк. «Мы чувствовали, что безопасность и качество имеют большее влияние, чем, скажем, сумма денег, которые мы тратили на экстренные работы».

Для каждого набора данных была разработана система баллов (от 0 до 3, где ноль означает наименьшее воздействие и серьезность, а 3 - наибольшее воздействие и серьезность), которая применялась к каждому операционному подразделению. Разбивка была следующей:

Часы работы в экстренных случаях (HEW) :менее 15 часов (ноль баллов), от 15 до менее 25 часов (один), от 25 до менее 40 часов (два) и 40 или более часов (три).

Классификация рисков (RC) :нет риска HSE (ноль), система механической целостности (один), процесс с высоким риском (два) и критически важная для безопасности операция (три).

Отклонения (D) :Четыре группировки были составлены с учетом уровней и количества отклонений. Было установлено, что отклонение Уровня 2 было равно трехкратному отклонению Уровня 1, а отклонение Уровня 3 было равно двухкратному отклонению Уровня 2. Таким образом, отклонение Уровня 1 оценивается в одно очко, отклонение Уровня 2 составляет три очка, а отклонение Уровня 3 - шесть очков. Это применялось к каждому отклонению. В результате были получены следующие значения:два или меньше (ноль), больше двух - пять (один), больше пяти - восемь (два) и больше восьми (три).

Стоимость реактивных работ (CRW) :меньше 5000 долларов (ноль), от 5000 до 7 499 долларов (один), от 7500 до 14 999 долларов (два) и 15 000 долларов или больше (три).

Вклад инженера-технолога (PEI) :система минимального воздействия (ноль) и возрастающая до системы максимального воздействия (три).

План обслуживания системы (SSMP) :Анализ RCM выполнен в системе (ноль), PQE выполняется на регулярной основе (один), PM выполнено (два) и плановое обслуживание не выполняется (три).

Оценки были применены к 135 операционным подразделениям. Затем информация была загружена в электронную таблицу, и были применены различные веса, чтобы подчеркнуть важность различных наборов данных. Проект анализа чувствительности включал пять различных сценариев взвешивания, чтобы гарантировать, что одна точка данных не влияет на приоритизацию системы.

Сценарии варьировались от довольно равномерного распределения веса (HEW, HSE, D и SSMP, по 20 процентов каждый; CRW и PEI, по 10 процентов каждый) до исключения двух категорий (HEW, HSE, D и CRW, по 20 процентов каждая; PEI и SSMP, ноль процентов). В последнем сценарии оставшиеся наборы данных были «истинными данными», которые изменялись в соответствии с уровнем надежности, продемонстрированным системой. Сценарии показаны в Таблице 1.

В каждом сценарии анализа чувствительности фактор риска умножался на вес этого конкретного сценария. Продукт каждой категории был суммирован для каждой операционной единицы. В таблице 2 показан пример из первого сценария.

Когда все пять сценариев были выполнены, окончательные баллы для операционных единиц были нанесены на график и исследованы группой надежности. Перед тем, как определить окончательные рейтинги и планы реабилитации, были учтены дополнительные факторы. Было ли заменено данное устройство недавно или замена предусмотрена в плане капитального ремонта? Могут ли планы восстановления для этого блока применяться к другим блокам? Какие функциональные группы необходимы для этого исправления и доступны ли они? Какие меры по исправлению положения были выполнены в прошлом?

«Например, одна из центрифуг вышла в верхней части списка, но мы знали, что другой сайт проводил RCM на очень похожей системе», - говорит Суонк. «Нам не нужно было дублировать усилия».

Окончательный список предлагаемых мероприятий по исправлению положения варьировался в зависимости от подразделения:от углубленного анализа RCM до полного отказа от исправления системы.

На тот момент команда знала, что у них есть всеобъемлющий план.

«Это была тяжелая работа, - говорит Лафевер. «Мы придумывали план трижды - было около 30 - и мы продолжали говорить:« Это недостаточно хорошо ».« Каким образом контроль качества будет относиться к этому? »« Как инженеры-технологи отнесутся к этому? »Мы были очень озадачены. Мы должны были убедиться, что мы рассмотрели все аспекты и все возможные вопросы ».

Свонк добавляет:«Первый удар по этому поводу был такой:« Вау, это даже не близко ». Стало очевидно, почему этого не сделали раньше. Это много работы. Есть также повседневные вещи, которые отвлекают вас от чего-то подобного. Но мы сказали себе, что будем продолжать и делать это ».

В письменной форме

21 сентября 2004 г. Суонк официально представила модель приоритезации руководящей группе предприятия, в которую входят руководитель предприятия и все функциональные менеджеры. Семь месяцев изнурительной работы окупились.

«Не было обмена или дискуссий взад и вперед», - говорит он. «Они были такие:« Это здорово. Продолжить »»

Конечно, кивок головы и махание рукой - это еще не все. Итак, Суонк попросил Лафевер создать отчет, в котором подытожил процесс оценки и подробно описал, как будет проводиться критический анализ оборудования из года в год. Отчет послужит шаблоном для будущих оценок.

«Я сказал руководителям группы подписать его, - говорит Суонк. "Они сделали. Имею это в письменной форме. Никаких колебаний. Это говорит о том, что проведенный нами анализ был действительно сильным ».

28 февраля 2005 г. анализ важнейшего оборудования был формализован и одобрен руководящей группой, а мероприятия по восстановлению наиболее важных производственных единиц завода были включены в бизнес-планы завода на 2005 и 2006 гг.

Шаблон сделал последующие оценки практически безупречными.

«В прошлом году было легко провести анализ», - говорит Лафевер.

План на 2006 год был завершен в мае.

Результаты Remedy

Руководители отделов технического обслуживания и надежности на этом заводе в Eli Lilly заявляют, что в настоящее время они не могут количественно оценить итоговый результат инициативы по приоритизации надежности в долларах и центах.

«К сожалению, мы не всегда видим результаты своей работы год за годом», - говорит Лафевер. «Может быть задержка на год, потому что на проработку системы нужно время».

Но это не значит, что не было никаких преимуществ и результатов.

Редчанский и Дойл говорят, что неизбежна экономия затрат, если просто переоценить, как проводится техническое обслуживание данного актива.

«В ходе анализа мы обнаружили, что тратили значительную сумму денег на пару систем, у которых не было никакой реактивной работы», - говорит Редчанский. «Мы потратили тонну на профилактическое обслуживание. Мы перестарались с личками. Мы изменили способ обслуживания этих систем ».

«Самый большой сдвиг от этого состоит в том, что для некоторых систем люди теперь могут сказать, что на самом деле нормально работать до отказа», - говорит Дойл. «Если это наш диагноз и план для этой конкретной системы, все в порядке. Для нас это совершенно другая философия ».

Суонк говорит, что положительные результаты можно извлечь из уровня производительности завода.

«Тот факт, что мы достигли уровня запасов и то, что наша бизнес-модель движется в сторону повышения производительности, показывает, что мы уже достигли нашей первой важной вехи», - говорит он.

Лафевер считает, что участие в проектах по восстановлению привело к расширению технических знаний и увеличению времени безотказной работы.

«Когда большинство специалистов по обслуживанию и эксплуатации выходят из анализа RCM, их можно классифицировать как экспертов по этой системе», - говорит он. «Все лучше понимают индивидуальные функции групп и то, как они работают вместе, чтобы выполнить свою часть работы по ремонту части оборудования или выявлению проблем с частью оборудования. Само по себе такое взаимодействие, я думаю, сокращает объем возникающих аварийных работ ».

Лучший показатель успеха?

«Это делает наше высшее руководство счастливым, - говорит Дойл.

«И это делает меня счастливым», - говорит Суонк.

Все эти улучшения могут объяснить, почему BHI получила награду Making Medicine Award 2005, которая присуждается заводу Eli Lilly, который «наилучшим образом отвечает потребностям бизнеса и воплощает то, каким должно быть производство в компании».

Другие заводы Lilly принимают к сведению инициативу по приоритизации и изучают возможность принятия. Это привело к повышению прозрачности обслуживания и надежности в масштабах всей компании.

«Частью пользы было корпоративное понимание и осознание ценности, которую добавляет техническое обслуживание», - говорит Реймер. «Это то, чем мы определенно хотим воспользоваться».

Эта команда ежедневно демонстрирует, что профессионалы в области обслуживания и надежности могут иметь значение и действительно имеют значение.