Определение лидерства: что на самом деле делает вас лидером

В моем предыдущем посте я обещал исследовать исторические корни лидерства и качества, отличающие истинного лидера. Мало профессионалов посвящают восемь лет PhD в теории лидерства с последующими семью годами постдокторских исследований; этот обзор дистиллирует эту ученость в сжатое чтение.

Центрально для лидерства — наличие добровольных последователей. Титулы сами по себе не дарят лидерство; скорее, это способность вдохновлять, мотивировать, коучить и менторить, что привлекает добровольное следование. Короче: эффективные лидеры зарабатывают последователей.

В обслуживании и надежности растущий тренд — сокращать проверенные практики. Старшие лидерам, лишенные требуемой экспертизы, часто одобряют такие ярлыки, которые редко успевают. Самый частый пример — назначение инженеров руководить командами обслуживания.

Инженерный диплом один не оснащает для управления обслуживанием или надежностью. Организации, отказывающиеся строить выделенные ресурсы надежности, рискуют провалом, ошибочно предполагая, что четырехлетняя степень или краткосрочное обучение по профессии равно глубине практического опыта, получаемого через мастерство.

Быстрый онлайн-поиск ролей руководства надежностью раскрывает, что почти каждое объявление требует инженерную степень как базовую линию. Эта статья объясняет, как профессионалы обслуживания и надежности могут образовать свои организации, навигировать эти разговоры и обеспечить поддержку. Мы обсуждаем, почему лидерство должно быть укоренено в экспертизе, как принять мышление владения и как избежать быть жертвой плохого принятия решений.

Статья также адресует недопредставленность аутентичных менеджеров надежности в Командах топ-менеджмента (Top Management Teams, TMTs). Опираясь на исследования из моих книг и диссертации, она проясняет, что составляет подлинное лидерство и переутверждает, что трансформационные, а не транзакционные подходы требуются для организационной трансформации.

Надежность часто потребляет 40-60% бюджета организации, тем не менее кадровые соображения редко влияют на состав TMT. Типично, голоса надежности представлены операционными менеджерами, чей первичный фокус — производственный вывод, а не планирование мощности. Следовательно, надежность редко интегрируется в стратегическое планирование или рассматривается как конкурентный дифференциатор.

TMTs выделяют менее 3-4% своего времени на вопросы надежности, часто фрейминг дискуссии исключительно вокруг затрат вместо стратегической ценности. Пока ищут операционные отходы, они упускают, как улучшения надежности могут разблокировать значительные эффективности. В результате надежность зарывается среди других строк расходов, несмотря на свою центральную роль в организационном успехе.

Компании фокусируются на очевидных метриках — авиалинии на проданных местах и соблюдении расписания, отели на ночной загрузке номеров, школы на зачислении, производители на произведенных единицах. Под этими метриками лежит стоимость удержания самолетов вовремя, номеров в подходящем состоянии, безопасных обучающих сред и оборудования без дефектов, всеми которыми управляет обслуживание и надежность.

Ценностный потенциал истинного управления надежностью может значительно влиять на нижнюю линию. Отсутствие перспективы надежности в TMT тормозит общую эффективность. Управление надежностью охватывает больше чем контроль затрат; это стратегический рычаг для конкурентоспособности, который многие организации упускают.

Команда топ-менеджмента (TMT)

Я рекомендую добавить фон надежности к функциональным критериям, используемым при выборе членов TMT. Устранение барьеров, предотвращающих профессионалов надежности от восхождения к старшим ролям, укрепит организационную производительность и рентабельность. Без этой смены надежность будет продолжать деградировать.

Мое диссертационное исследование прослеживало эволюцию транзакционного и трансформационного лидерства до Джеймса Макгрега Бернса, который первый связал мотивацию последователей с лидерством. Бернард М. Басс позже утверждал, что трансформационное лидерство превосходит транзакционные стили в движении организационных результатов.

За прошедшие пятьдесят лет тысячи исследований подтверждают, что трансформационные лидеры повышают рентабельность, удовлетворенность сотрудников и приверженность, в то время как транзакционные лидеры поддерживают статус-кво операции. Доказательства подчеркивают, что трансформационное лидерство критично для значимых изменений.

Транзакционные лидеры фокусируются на поддержании гладких повседневных операций. Они используют награду и дисциплину для мотивации соблюдения, часто полагаясь на управление по исключению или контингентные системы награды. Этот подход дает минимальное стратегическое продвижение.

Трансформационные лидеры, напротив, используют харизму, видение и вдохновение для поднятия и самих себя, и своих последователей. Они способствуют интеллектуальной стимуляции, поощряют вопросание и развивают индивидуальный потенциал — черты, воплощенные фигурами вроде Рональда Рейгана, Уинстона Черчилля и современных инноваторов вроде Илона Маска.

Исследования Йоханнеса Ранка и коллег показывают, что трансформационное лидерство позитивно предсказывает самооценку подчиненных и организационную производительность. Аналогично, исследования Игнасио Г. Ваккаро подсвечивают, как размер компании влияет на эффективность транзакционных против трансформационных подходов, с более крупными фирмами, выигрывающими больше от трансформационных стилей для управления сложностью.

Адаптивное лидерство строит на трансформационных принципах, подчеркивая моральное и этическое поведение, непрерывное обучение и способность вести команды через изменения. Адаптивные лидеры приоритизируют командную сплоченность, мораль и креативность, устанавливая цели, выравнивающие личностный рост с организационными целями.

Понимание того, где лидерство учится, помогает идентифицировать источники эффективных стилей. Около 40% наших лидерских тенденций исходят из семьи, за ними следуют педагоги, сообщество, бизнес, политические лидеры и публичные фигуры.

Мой стиль лидерства

Я перешел от транзакционного к трансформационному лидерству через смесь ранних влияний — родители, наставники ВМФ, старшие менеджеры, воплощавшие идеализированное влияние и интеллектуальную стимуляцию. Их руководство сформировало мою уверенность и подход, позволяя мне принять видение-ориентированный, коучинговый стиль.

Рефлексия над моими развивающимися годами — особенно первыми пятью годами, когда происходит фундаментальное коучинг — подсвечивает важность раннего менторства. Переход к формальному образованию часто вводит ограничительные, индоктринирующие среды, которые découражируют креативное вопросание, фактор, который может застрять многих лидеров в транзакционных привычках.

Мои будущие статьи будут фокусироваться на проактивных практиках надежности, поддерживающих надежные заводские операции. Если у вас есть тема, которую вы хотели бы, чтобы я охватил, вопросы или просто хотите обсудить, не стесняйтесь оставить записку или позвонить.