Выбор эко-осознанных поставщиков: практическое руководство по избежанию гринвошинга

Поскольку потребители становятся все более эко-осознанными, компании идут на большие ухищрения, чтобы представить себя экологически дружелюбными. Насколько бы благими ни были намерения практики акцентирования устойчивости, многие компании виновны в «гринвошинге» или «зеленом блеске» — маркетинге себя как зеленых, просто выполняя формальности.

Термин гринвошинг возник в 1960-х, когда отели поощряли гостей повторно использовать полотенца, якобы для снижения потребления воды и химикатов, когда реальная мотивация была сэкономить на стирке полотенец.

Компании-гринвошеры могут думать, что они получают выгоды от восприятия клиентов и лояльности бренда, не сдвигая иглу устойчивости ни на миллиметр. Однако, если и когда правда обнаруживается, обратная реакция может быть серьезной, независимо от того, является ли компания B2B или B2C.

Настояще зеленые компании применяют устойчивые практики в каждой точке принятия решений во всех своих операциях — особенно среди своих поставщиков. К счастью, внедрение зеленых сетей поставщиков и улучшение окружающей среды не являются взаимоисключающими. Компаниям не нужно выбирать между финансовой ответственностью и эко-осознанностью.

Как написал практик закупок, ставшего профессором колледжа Рич Вайсман: «Устойчивые усилия часто помогают упростить и оптимизировать операции цепочки поставок, обеспечивая экономическую выгоду для клиентов и поставщиков одинаково через более низкие цены и улучшенные уровни сервиса. Фактически, зеленая альтернатива часто является альтернативой с низкой стоимостью. Положительная экономика вокруг устойчивости прижилась, и цепочка поставок — и общество — стали лучше для этого».

Следующие советы и рекомендации иллюстрируют способы для компаний гарантировать, что их «зеленые» практики оказывают значимое влияние и выдерживают проверку.

Понимайте цели устойчивости вашей компании и передавайте их команде закупок. Закупки постоянно ищут возможности продемонстрировать, что они полностью согласованы с корпоративными целями. Устойчивость предоставляет естественную возможность сделать это. Обычно цели устойчивости заявляются публично из-за выгод лояльности потребителей. Закупки поэтому могут получить доступ к этой информации и связать конкретные практики управления расходами и цепочек поставок с ней. В соответствии с желанием избежать даже видимости гринвошинга, команды закупок должны вводить формальные политики, показывающие, как цели устойчивости включены в их процессы источников и управления поставщиками, и отслеживать прогресс по специфическим метрикам устойчивости. Это обеспечит достижение целей.

Знайте, как ваши текущие поставщики достигают своих собственных целей устойчивости. Если цель — иметь измеримое влияние на окружающую среду, закупки должны копать глубже, чем утверждение поставщика о том, что его объекты или практики устойчивы. Закупки могут просить поставщиков предоставить конкретные цели и метрики устойчивости и искать доказательства того, что эти политики внедрены на практике. Если возможно, всегда отличная идея посетить объект поставщика и наблюдать практики устойчивости из первых рук. Это особенно критично, если закупки намерены заявлять о деловом сотрудничестве с поставщиком на том основании, что он более экологически осознанен, чем его конкуренты. Непроверенные утверждения поставщиков об устойчивости увеличивают риск того, что компания-покупатель станет жертвой гринвошинга сама.

Централизуйте и консолидируйте данные эко-осознанных расходов. Как любой эколог скажет вам, даже инкрементальные изменения могут иметь значение. Поскольку вклады в устойчивость могут быть сделаны распределенным образом, многими покупателями и через множество разных корпоративных покупок, абсолютно критично, чтобы компания могла консолидировать общий эффект со временем. Это не только демонстрирует, что приверженность компании устойчивости — больше, чем PR-трюк, это начинает добрый цикл. Покупатели, видящие эффект усилий, сделанных до сих пор, с большей вероятностью применят похожее суждение в своих собственных корпоративных решениях о покупках, когда знают, что они часть более крупного, более эффективного усилия.

Расширьте партнерство с зелеными/устойчивыми поставщиками, отслеживая сертификаты и релевантный опыт в мастере поставщиков или сети поставщиков. Гринвошинг — достаточно серьезная проблема, что многие поставщики решают стремиться к кросс-индустриальным сертификатам. Они повышают видимость и подотчетность усилий устойчивости и дают дополнительную уверенность закупкам, что компании в их сети поставщиков действительно эко-дружелюбны. Примеры включают сертификаты LEED, Green Business Bureau, рейтинги Energy Star и стандарты вроде ISO 37101 и ISO 26000. Хотя полезно требовать сертификаты и документацию на основе устойчивости, закупки несут ответственность за поддержание этих записей и отчетов в актуальном состоянии. Таким образом, если статус поставщика изменится или его сертификаты истекут, компания-покупатель не будет нечаянно заявлять о достижениях, которые не были реализованы.

Смотрите на поставщиков ваших поставщиков (также известных как поставщики 2-го, 3-го уровня или «n-уровневые» поставщики). Поставщики компании могут работать с другими компаниями, расширяющими их фактические устойчивые расходы. Согласно Энн Тиция Бове и Стивену Шварцу из McKinsey: «Типичная цепочка поставок потребительской компании создает гораздо большие социальные и экологические затраты, чем ее собственные операции, учитывая более 80% выбросов парниковых газов и более 90% влияния на воздух, землю, воду, биоразнообразие и геологические ресурсы». Чем дальше в цепочку поставок компания готова заглянуть, тем больше эффекта она может иметь, и тем больше будут ее зафиксированные результаты.

Как уже упоминалось, устойчивость может эквивалентна стоимостной эффективности и генерировать огромную лояльность клиентов и добрую волю для брендов. Чтобы программы устойчивости имели смысл, они должны быть больше, чем просто делать добро; они также должны приносить пользу компании и ее акционерам столько же, сколько сообществам и окружающей среде. В зависимости от отрасли или сектора, в которой функционирует компания, могут быть даже дополнительные преимущества, такие как налоговые льготы или высокопублицируемые программы наград.

Цель в конце дня — чтобы стейкхолдеры, поставщики и клиенты благосклонно относились к корпоративным усилиям стать зелеными и обеспечить более устойчивый мир. Компании, внедряющие эти программы, несут ответственность за обеспечение того, что они выходят за рамки гринвошинга для доставки значимого эффекта. Поскольку эко-осознанность сосредоточена вокруг выбора поставщиков и возможностей, закупки имеют возможность управлять этими усилиями — в согласовании с корпоративными целями и задачами — через мастера поставщиков и сеть поставщиков.

Стефани Лапьер — основатель и CEO Tealbook.