Как убедить CFO инвестировать в автоматизацию: стратегическое руководство

Представьте, что у вас тридцать минут с вашим финансовым директором (CFO) для презентации бизнес-кейса для технологии автоматизации. Инвестиция будет в миллионах долларов. Вы сделали свою домашнюю работу и имеете широкую поддержку внутри организации. Ваше мышление в том, что вы не отстаиваете ИТ-проект, вы отстаиваете бизнес-трансформацию, которая имеет ИТ-компоненты.

Чтобы создать осведомленность перед встречей, вы дали CFO внешние бенчмарки от компаний-коллег и отчет McKinsey Digital, показывающий, что автоматизированные процессы становятся «первичными драйверами продуктивности».

Тем не менее, я могу подтвердить, что может быть интимно быть презентатором в таких ситуациях. Давайте признаем, у вас не та же финансовая экспертиза, как у CFO, но вы должны перевести инвестицию в технологию в конкретный финансовый результат.

Эта статья — первая в серии из трех частей, цель которой помочь людям, отстаивающим инвестиции в автоматизацию в их организации. Часть первая (эта статья) будет фокусироваться на том, как и когда вовлекать CFO.

Как вовлечь CFO

Шаг первый в отстаивании автоматизации с вашим CFO — знать свою аудиторию. Важно понять, через какую линзу ваш CFO смотрит при принятии инвестиционных решений. Чтобы лучше понять это, я недавно говорил с CFO UiPath Ашимом Гуптой, чтобы получить его перспективу.

В видео ниже он говорит о том, как разные бэкграунды CFO будут влиять на их критерии решений:

• Те, кто пришел из контроля или бухгалтерии, будут склонны думать об управлении и рисках, связанных с программой
• Те, кто пришел с операционной стороны компании, будут думать о том, как ввести эффективность в более широкий бизнес с программой
• Те, кто вырос из рангов финансового планирования и анализа (FP&A), захотят инспектировать данные, используемые в предположениях, и стресс-тестировать переменные в модели возврата инвестиций (ROI)

Независимо от бэкграунда CFO, все CFO заботятся о росте выручки, сдерживании затрат и риске. Когда вы вовлекаете CFO, вам бы хорошо послужило оформить инвестицию в автоматизацию в этих терминах.

Когда вовлекать CFO

Автоматизация — это предприятие-широкое преимущество. Редко CFO будет единственным принятелем решения. Учитывая вес этих решений, часто дюжина или больше людей имеют значительное влияние на инвестицию.

Я наблюдал три фазы, через которые мои клиенты обычно проходят при вовлечении с их CFO (показано на диаграмме ниже). Это начинается с создания осведомленности и затем оркестровки поддержки программы по многим людям в бизнесе и ИТ для получения консенсуса.

CFO сначала делает обязательство к программе, включая автоматизацию в ежегодный процесс бюджетирования. Позже, после оценки, возглавляемой стейкхолдерами бизнеса и ИТ, CFO или комитет закупок принимает решение о выпуске инвестиционных средств.

Источник: UiPath

Не недооценивайте ценность, которую вы лично приносите в это путешествие автоматизации, ведя процесс через каждую фазу к решению.

Вы — то, что я называю «мобилизатором», потому что вы, вероятно, были выбраны командой энтузиастов проекта за вашу способность создать бюджет там, где его не существует. Как таковой, кто лучше вас, чтобы бороться за этот проект через каждый вопрос, отмечающий три фазы (объясненные подробнее ниже)?

• Почему что-либо? Кейс для того, чтобы делать что-то другое, начинается с финансовой стоимости не внесения изменений. Чтобы подготовиться к обсуждению выгод автоматизации с CFO, попробуйте ответить на этот вопрос только в Microsoft Excel. Используйте электронную таблицу, чтобы рассказать историю улучшений «до vs. после автоматизации» через числа. Объяснение того, почему статус-кво недостаточно хорошо, также может быть закреплено в цифрах опыта клиента и сотрудника, которые появятся в опросах и показателях чистого промоутера (NPS).
• Почему сейчас? Как диаграмма выше указывает, фаза два — это где у вас будет наибольшее влияние на решение CFO. Насколько хорошо вы аргументируете, что программа автоматизации срочна для рассмотрения сейчас, позволит вам обеспечить исполнительное спонсорство, гарантировать, что программа автоматизации согласована с более широкой стратегией, и обеспечить строку в бюджете.
• Почему это? Есть высокая вероятность, что уже есть другие проекты в игре, конкурирующие за те же ресурсы и делающие тот же бизнес-кейс. Верный способ потерять поддержку CFO — иметь непрозрачный вид будущего состояния после инвестиций в автоматизацию. CFO хочет четкую картину проецируемого бизнес-результата — обычно выраженного в выручке, затратах и/или риске — и почему это должно быть приоритизировано над конкурирующими проектами.

Нацельтесь на три горизонта ценности

Общая ловушка в роботизированной процессной автоматизации (RPA) — думать, что быстрый ROI может быть рассчитан в нескольких выбранных процессах. Это ведет к подходу финансирования процесс-за-процессом, в котором каждая автоматизация должна оправдать ROI. Я видел, как этот подход быстро ухудшается в запутанный набор разрозненных проектов с широким массивом стейкхолдеров. Следовательно, программа RPA застаивается, или, что еще хуже, проваливается полностью.

То, как программа RPA финансируется, будет влиять на темп инноваций.

Я вижу успешных мобилизаторов внутри компаний устанавливают «северную звезду» видение цифрового помощника-программного робота для каждого сотрудника с самого начала. Далее, они предоставляют дорожную карту с вехами ценности, связанными с этой амбицией, так что CFO может решить «идти крупно» и ресурсно агрессивно или работать через каждый уровень инвестиций более консервативно.

Я рекомендую объяснить три горизонта инноваций CFO, называя стейкхолдеров, которые получат выгоду от RPA. По мере достижения каждой группы стейкхолдеров и доставки RPA ценности на этом уровне, программа может нацелиться на следующий горизонт.

Самые амбициозные компании начинают в этом порядке, чтобы заставить организацию «идти крупно» с самого начала с:

• Глобальные владельцы процессов улучшающие качество и соответствие для сложных процессов, охватывающих многие отделы, бизнес-подразделения и регионы. Это может начаться в одной части сквозного процесса, такой как управление заказами внутри order-to-cash. Но это быстро движется вверх и вниз по течению от отправной точки.
• Владельцы общих сервисов улучшающие эффективность для пропускной способности высоковолновых транзакций. Это может включать автоматизацию процессов, которые ранее были в соглашении об аутсорсинге бизнес-процессов.
• Лидеры бизнес-подразделений автоматизирующие целые функции внутри своих отделов и увеличивающие продуктивность каждого сотрудника с цифровым помощником.

Эти амбиции поддерживаются операционной моделью автоматизации, которая устанавливает руководящий комитет. Руководящий комитет обеспечивает управление в защите инвестиций CFO для обеспечения того, что бизнес-лидеры достигают обещанного ROI на каждом горизонте.

Часть две этой серии углубится в три вопроса, которые будут на уме у вашего CFO, когда вы презентуете ценность автоматизации: как скоро я получу эту ценность, насколько уверены мы, что можем достичь этой ценности, и сколько это будет стоить мне. Вы захотите прочитать это, если ищете верный способ объяснить полный потенциал автоматизации в вашей организации и осязаемую дорожную карту для достижения этого потенциала.

Читать далее: Как отстаивать автоматизацию перед вашим CFO (Часть Вторая)