Как убедить финансового директора в пользу автоматизации (часть вторая)

Это вторая статья из серии из трех частей. Эта серия представляет собой руководство для руководителей предприятий, которые будут выступать за автоматизацию как общекорпоративную возможность для главного финансового директора (CFO). Первая часть серии была посвящена пониманию вашей аудитории и подготовке к очень важной презентации, чтобы запросить бюджет.

В этой статье мы подробно рассмотрим как структурировать беседу. об автоматизации с финансовым директором.

Вы, несомненно, начнете разговор с финансовым директором с изложения бизнес-обоснования изменений. Это ответит на вопросы «почему бы то ни было, почему сейчас и почему это», подробно описанные в первой части этой серии.

Далее, согласно общепринятому мнению, необходимо объяснить важные вспомогательные детали: 

1. Исполнение — детали программы, связанные с тем, как технология будет реализована и поддерживаться

2. Реализация ценности — финансовые сведения об уровне ценности, достигнутой за годы

По моему опыту, как только вы пойдете по этому пути, финансовый директор начнет задавать такие важные вопросы, как:

• Как скоро организация будет готова предоставить преимущества, обещанные автоматизацией?

• Насколько мы (как организация) уверены, что сможем выполнить это, учитывая конкурирующие приоритеты и ограничения ресурсов?

• Сколько времени и ресурсов потребуется, чтобы «отстоять» эту возможность, а затем поддерживать ее в долгосрочной перспективе (на уровне, необходимом для достижения мирового класса)?

Какая забота лежит в основе каждого из этих вопросов? Ответ:риск .

Ничто в уме финансового директора не является более насущным и ясным, чем императив управления рисками, особенно во время пандемии. Финансовый директор должен сохранять денежные средства, обеспечивать безопасность сотрудников и обеспечивать рентабельность капитала. И им нужно делать все это, защищая цепочку поставок и укрепляя инфраструктуру для обеспечения непрерывности бизнеса. То, как финансовый директор управляет рисками, имеет значение для совета директоров организации, инвесторов и, конечно же, для руководителей бизнес-подразделений.

Это может показаться нелогичным, но после того, как вы подготовили бизнес-обоснование изменений высокого уровня (тема первой части этой серии), не поддавайтесь желанию углубиться в детали реализации и реализации ценности. Я знаю, что это сложно, но это означает, что нужно отложить диаграмму Ганта для плана реализации, над которым вы так усердно работали с консультантами.

Да, эти красивые отчеты о движении денежных средств, подсчитывающие затраты и выгоды за пять лет с положительной чистой приведенной стоимостью, возможно, тоже придется немного подождать.

Моя рекомендация состоит в том, что вам будет лучше, если вы проактивно реализуете стратегию снижения рисков.

Требуется определенная уверенность, чтобы признать риски, но есть важная отдача. Я считаю, что когда вы знаете, что защита инвестиций финансового директора лежит в основе вашей презентации, это заставляет вас вести разные разговоры с разными людьми в вашей организации, чем в противном случае.

Очевидно, что успешная программа автоматизации не является результатом одной презентации финансовому директору. Однако его можно использовать в качестве функции принуждения для принятия решений о том, как автоматизация повлияет на управление производительностью и персоналом.

Но как построить этот разговор? Не волнуйтесь, в этой статье я даю вам секретное оружие, которое я называю «четырьмя краеугольными камнями мировоззрения».

Как вы можете видеть на диаграмме раскадровки ниже, краеугольные камни один и два представляют собой управление эффективностью, а именно связь стратегии с исполнением. Краеугольные камни три и четыре представляют собой управление персоналом (и ключ к широкому внедрению).

Согласование стратегии

Представьте себе гипотетическую ежегодную выездную встречу руководства, на которой финансовый директор и остальная часть исполнительного руководства собираются для достижения консенсуса по корпоративной стратегии, решения сложных рыночных вопросов и составления финансовых планов на три-пять лет. Этот процесс корпоративной стратегии обычно продолжается и приводит в действие отдельный процесс планирования на уровне бизнес-подразделения.

Когда я разговариваю с успешными лидерами в области автоматизации, они говорят, что важно воспользоваться этим окном возможностей, чтобы связать автоматизацию со стратегией. Стратегические обсуждения как в корпоративном, так и в бизнес-подразделении будут определять распределение бюджета, формировать корпоративную культуру и определять поведение во всей организации.

Программы автоматизации получают более крупные ассигнования, если они соответствуют корпоративным стратегическим целям.

Помимо финансирования, согласование помогает обеспечить расстановку приоритетов и принятие как ИТ-подразделениями, так и бизнес-группами. Если люди понимают основные результаты использования автоматизации, это может даже помочь в адаптации к культуре. Эта явная связь со стратегией является ключевой, поскольку она снижает для финансового директора риск того, что программа автоматизации будет рассматриваться только как ИТ-проект.

Финансовый директор использует эти сессии по стратегическому планированию и составлению бюджета, чтобы привить операционную строгость и подотчетность во всей организации. Во многих компаниях программы автоматизации процветают благодаря их актуальности для стратегии и дисциплинированному подходу, направленному на достижение ценности предприятия.

Недавно я модерировал панельную дискуссию с Джунаидом Ахмедом, корпоративным вице-президентом (вице-президентом) по финансам в Applied Materials, где он сказал это лучше всего:

«Не создавайте новую историю».

В видео ниже Ахмед подчеркивает важность сообщения о том, что программа автоматизации имеет «прямую связь с корпоративными целями очень ощутимым образом».

Выравнивание значений

На протяжении многих лет меня приглашали выступить на нескольких из этих ежегодных выездных семинаров для руководителей. Один раз особенно запомнился мне, потому что мне удалось организовать семинар для руководителей высшего звена и убедить известного профессора Гарвардской школы бизнеса и одного из создателей сбалансированной системы показателей доктора Роберта Каплана присоединиться к нему в качестве приглашенного докладчика.

Сбалансированная система показателей — это один из способов управления реализацией стратегии. Сбалансированная система показателей побуждает команду высшего руководства преобразовать свой стратегический план в конкретные меры и инициативы по четырем направлениям:

• Финансовый

• Клиент

• Внутренние процессы

• Обучение и рост

Независимо от того, использует ли ваша компания эту методологию или другую, презентация для финансового директора должна включать план спроса на роботизированную автоматизацию процессов (RPA), который влияет на эти конкретные меры и инициативы. Убедительный способ сообщить о видении программы автоматизации – привести ее в соответствие с финансовыми и нефинансовыми ключевыми показателями эффективности (КПЭ), влияющими на стратегический план.

Снизьте риск для финансового директора, дав ему представление о том, как RPA будет согласовываться с наиболее важными стратегическими целями. В таблице ниже приведен пример того, как это сделать. Определение ключевых показателей эффективности устанавливает учетные данные для программы RPA и дает рекомендации по бизнес-результатам, которые поможет обеспечить автоматизация.

Хотите получить лучший обзор? Посмотрите увеличенную версию этого изображения.

Соответствие культуре

Третий краеугольный камень выравнивания обращает внимание на людей. Как член команды высшего руководства финансовый директор часто хочет знать, как автоматизация улучшит жизнь людей и ускорит их достижение. Как сказал легендарный консультант по менеджменту и писатель Питер Друкер, «культура ест стратегию на завтрак».

В то время как стратегией управляет высшее руководство, культура культивируется руководителями бизнес-подразделений и рядовыми сотрудниками, работающими вместе. Когда RPA согласуется с культурой, это снижает риск того, что сотрудники будут сопротивляться внедрению автоматизации.

Например, в «культуре обучения» руководители делают акцент на инновациях, а сотрудников поощряют к поиску творческих способов решения проблем.

Одним из примеров является Applied Materials, основной ценностью которого является обучение и развитие сотрудников. Они считают, что «инновации начинаются с обучения», и рассматривают RPA как важный инструмент для повышения квалификации сотрудников и предоставления больше времени для аналитической работы, а не для транзакционной работы. В видео ниже Ахмед, корпоративный вице-президент по финансам Applied Materials, рассказывает, что «автоматизация позволяет нам высвободить пропускную способность» за счет времени сотрудников.

Организационная согласованность

Некоторые организации устанавливают корпоративные KPI, но затем относят RPA к автоматизации второстепенных задач или, что еще хуже, ограничивают использование автоматизации до подтверждения концепции (PoC), которые не оказывают существенного влияния на KPI. Тем временем их конкуренты учатся масштабировать цифровые бизнес-операции в области финансов, управления персоналом (HR), ИТ и т. д. с беспрецедентной скоростью в рамках всего предприятия.

Согласование нескольких отделов и заинтересованных сторон — это разница между программами автоматизации, которые застревают, и программами, которые в конечном итоге упоминаются в годовом отчете как ключевое конкурентное преимущество (я с гордостью могу сказать, что наши клиенты сделали это).

Как минимум, организации финансового директора и директора по информационным технологиям (CIO) должны быть согласованы в создании надежных и предсказуемых средств автоматизации. Финансовый директор и ИТ-директор могут согласовать организацию посредством:

1. Управление и контроль

2. Модели развития инфраструктуры и RPA

3. Модель финансирования и спонсорство

По мере масштабирования программы автоматизации управление рисками, связанными с людьми, потребует еще более широкой организационной согласованности. Структуры управления и надзора — это только часть истории.

Поддержание конвейера возможностей автоматизации и удовлетворение спроса требует согласованности со стороны исполнительного руководства, чтобы согласовать цели автоматизации для каждого бизнес-подразделения. Это непростая задача.

В идеале исполнительное соглашение о целях автоматизации достигается путем информированного и открытого диалога с каждым руководителем бизнес-подразделения, который позволяет достичь консенсуса в отношении потенциала автоматизации каждого бизнес-подразделения и необходимых инвестиций. Однако иногда требуется более настойчивый нисходящий подход.

Первый подход заключается в том, чтобы заставить руководителя бизнес-подразделения защищать, почему любые процессы выполняются вручную. Это переключает разговор с «зачем автоматизировать?» на значение по умолчанию «почему бы не автоматизировать?».

Второй подход — централизованная группа идентификации и оценки автоматизации, которая проверяет каждое бизнес-подразделение и отчитывается перед финансовым директором и ИТ-директором. Очевидно, что оба они должны соответствовать вашей культуре, чтобы управление организационными изменениями было успешным.

Пришло время автоматизировать

Есть один риск, о котором мы не говорили:риск ничего не делать. Например, в исследовании, опубликованном APQC, говорится, что стоимость финансовой функции варьируется от 0,56% для лучших в своем классе до 1,6% от дохода для худших исполнителей. Снижение этого показателя является надежным показателем операционной эффективности. Если вы тратите меньше на финансы в процентах от дохода, вы, вероятно, оптимизировали и автоматизировали процессы.

Финансовому директору также могут быть предложены внешние ориентиры для других бизнес-подразделений. Контрольные показатели могут помочь показать, что риск отказа от автоматизации означает уступку позиций лучшим в своем классе конкурентам.

Все технологии и бизнес-программы сопряжены с рисками. Признав риск и проактивно справившись с ним с помощью четырех краеугольных камней согласования, вы будете готовы ответить на вопросы финансового директора «как скоро», «насколько точно» и «сколько». Достигнув консенсуса в этих решениях о согласовании, вы уже защитите инвестиции финансового директора.

Вот и хорошая новость:есть проверенный способ привести себя в порядок. Операционная модель автоматизации обеспечивает простую основу для принятия этих решений по согласованию.

Согласование организаций требует образования. Владельцы процессов в отделах кадров, ИТ и финансов должны знать, как автоматизация может повлиять на их отдел. Наш виртуальный саммит «Пришло время автоматизировать» – это прекрасная возможность для вас поделиться с коллегами из разных бизнес-подразделений интересными идеями по автоматизации.

Обязательно прочтите последнюю статью этой серии, чтобы узнать, как выполнить программу автоматизации, чтобы она приносила много видов ценности и делала это на разных уровнях организации. Когда вы закончите читать третью часть, у вас будет множество инструментов для составления плана встречи с финансовым директором, начиная с «обоснования изменений» и заканчивая «реализацией ценности».

Читать далее: Как убедить финансового директора в пользу автоматизации (часть третья)