Освоение адвокации перед CFO: структурирование презентации автоматизации (часть 2)

Это вторая статья в серии из трех частей. Серия служит руководством для лидеров предприятий, которые будут отстаивать автоматизацию как предприятие-широкое преимущество перед финансовым директором (CFO). Первая часть была посвящена пониманию аудитории и подготовке к важнейшей презентации для запроса бюджета.

В этой статье мы углубимся в детали структурирования разговора об автоматизации с CFO.

Вы, безусловно, начнете разговор с CFO, излагая бизнес-кейс для изменений. Это ответит на вопросы «почему что-либо», «почему сейчас» и «почему это», подробно объясненные в первой части серии.

Далее, согласно общепринятой практике, следовало бы объяснить важные поддерживающие детали вокруг:

1. Исполнение — детали программы, связанные с тем, как технология будет внедрена и поддерживаться
2. Реализация ценности — финансовые детали об уровне поставляемой ценности на протяжении лет

Мой опыт показывает, что как только вы идете по этому пути, CFO начнет задавать отличные вопросы, такие как:

• Как скоро организация будет готова обеспечить обещанную автоматизацией ценность?
• Насколько мы уверены (как организация), что сможем выполнить это, учитывая конкурирующие приоритеты и ограничения ресурсов?
• Сколько это будет стоить во времени и ресурсах, чтобы «развернуть» эту возможность и затем поддерживать ее долгосрочно (на уровне, необходимом для мирового класса)?

Какая забота подlies под каждым из этих вопросов? Ответ — риск.

Ничто в голове CFO не является более насущным и ясным, чем императив управления рисками — особенно во время пандемии. CFO должен сохранять денежные средства, обеспечивать безопасность сотрудников и предоставлять возврат на капитал. И они должны делать все это, защищая цепочку поставок и укрепляя инфраструктуру для непрерывности бизнеса. То, как CFO управляет рисками, имеет значение для совета директоров организации, инвесторов и, конечно, лидеров бизнес-подразделений.

Это может показаться контринтуитивным, но после того как вы сделали высокоуровневый бизнес-кейс для изменений (тема первой части этой серии), сопротивляйтесь желанию углубляться в детали исполнения и реализации ценности. Я знаю, это сложно, но это означает отложить диаграмму Ганта для плана внедрения, над которой вы так усердно работали с консультантами.

Да, те красивые отчеты о движении денежных средств, подводящие итоги затрат и выгод за пять лет с положительной чистой дисконтированной стоимостью, возможно, тоже придется подождать немного.

Моя рекомендация: вам лучше проактивно обратиться к стратегии снижения рисков.

Для признания рисков требуется определенная уверенность, но есть важная отдача. Я обнаружил, что когда вы знаете, что защита инвестиций CFO лежит в основе вашей презентации, это заставляет вас вести другие разговоры с разными людьми в вашей организации, чем вы могли бы иначе.

Ясно, что успешная программа автоматизации не является результатом одной презентации CFO. Однако она может использоваться как принудительная функция для принятия решений о том, как автоматизация повлияет на управление производительностью и управление людьми.

Но как оформить этот разговор? Не волнуйтесь, в этой статье я даю вам секретное оружие, которое называю «четырьмя краеугольными камнями согласования».

Как видите на диаграмме сториборда ниже, первый и второй краеугольные камни представляют управление производительностью, а именно связывание стратегии с исполнением. Третий и четвертый краеугольные камни представляют управление людьми (и ключ к широкому принятию).

Согласование стратегии

Представьте гипотетический ежегодный управленческий ретрит, где CFO и остальная команда исполнительного руководства собираются, чтобы достичь консенсуса по корпоративной стратегии, решить сложные рыночные вопросы и установить трех- пятилетние финансовые планы. Этот процесс корпоративной стратегии обычно предшествует и запускает отдельный процесс планирования на уровне бизнес-подразделений.

Когда я говорю с успешными лидерами автоматизации, они делятся тем, что важно использовать это окно возможностей, чтобы связать автоматизацию со стратегией. И корпоративные, и бизнес-подразделения стратегические обсуждения определят распределение бюджета, сформируют корпоративную культуру и будут определять поведение во всей организации.

Программы автоматизации получают более крупные выделения финансирования, когда они согласованы с корпоративными стратегическими целями.

Помимо финансирования, согласование помогает обеспечить приоритизацию и принятие как ИТ-, так и бизнес-командами. Если люди понимают основные результаты принятия автоматизации, это может даже помочь с культурным принятием. Эта открытая связь со стратегией ключева, потому что она снижает риск для CFO того, что программа автоматизации рассматривается только как ИТ-проект.

CFO использует эти сессии стратегического планирования и бюджетирования, чтобы внедрять операционную строгость и подотчетность во всей организации. Во многих компаниях программы автоматизации процветают благодаря своей актуальности для стратегии и дисциплинированному подходу к согласованию с корпоративной ценностью.

Недавно я модерировал панельную дискуссию с Джунаидом Ахмедом, корпоративным вице-президентом (VP) финансов в Applied Materials, где он сказал это лучше всего:

«Не создавайте новую историю».

В видео ниже Ахмед подчеркивает важность коммуникации о том, как программа автоматизации имеет «прямую корреляцию с корпоративными целями очень осязаемым образом».

Согласование ценности

За годы мне посчастливилось быть приглашенным выступить на нескольких таких ежегодных управленческих ретритах. Один случай выделяется, потому что я смог создать воркшоп для C-уровня и убедить известного профессора Гарвардской бизнес-школы и соавтора Balanced Scorecard, доктора Роберта Каплана, выступить в качестве гостевого спикера.

Balanced Scorecard — один из способов управления реализацией стратегии. Balanced Scorecard ставит перед командой исполнительного руководства задачу перевести свой стратегический план в конкретные меры и инициативы по четырем перспективам:

• Финансовая
• Клиенты
• Внутренние процессы
• Обучение и рост

Независимо от того, использует ли ваша компания эту методологию или другую, презентация CFO должна включать план спроса для роботизированной процессной автоматизации (RPA), который оказывает влияние на эти конкретные меры и инициативы. Убедительный способ передать видение программы автоматизации — согласовать его с финансовыми и нефинансовыми ключевыми показателями эффективности (KPI), влияющими на стратегический план.

Снизьте риск для CFO, давая представление о том, как RPA будет согласовано с самыми влиятельными стратегическими целями. Таблица ниже показывает пример того, как этого добиться. Идентификация KPI устанавливает авторитет для программы RPA и дает ориентационное руководство по бизнес-результатам, которые автоматизация поможет достичь.

Хотите получить лучший обзор? Посмотрите увеличенную версию этого изображения.

Согласование культуры

Третий краеугольный камень согласования переводит фокус на людей. Как часть команды исполнительного руководства, CFO часто хочет знать, как автоматизация улучшит жизнь людей и ускорит достижения. Как сказал легендарный консультант по менеджменту и писатель Питер Друкер: «Культура ест стратегию на завтрак».

Пока стратегия управляется C-уровнем, культура вырабатывается лидерами бизнес-подразделений и_frontline_ сотрудниками, работающими вместе. Когда RPA согласовано с культурой, это снижает риск сопротивления сотрудников внедрению автоматизации.

В «культуре обучения», например, лидеры делают акцент на инновациях, а сотрудников поощряют исследовать творческие способы решения проблем.

Один пример — Applied Materials, у которой есть базовая ценность обучения и развития сотрудников. Они верят, что «инновации начинаются с обучения» и видят RPA важным инструментом для переквалификации сотрудников и освобождения времени для аналитической работы вместо транзакционной. В видео ниже Ахмед, корпоративный VP финансов в Applied Materials, делится тем, что «автоматизация позволяет нам освободить пропускную способность» во времени сотрудников.

Организационное согласование

Некоторые организации устанавливают корпоративные KPI, но затем отводят RPA к мелкой автоматизации задач или, что еще хуже, ограничивают использование автоматизации доказательствами концепций (PoC), которые не оказывают значимого влияния на KPI. Тем временем их конкуренты учатся масштабировать цифровые бизнес-операции в финансах, человеческих ресурсах (HR), ИТ и других с беспрецедентной скоростью по всему предприятию.

Согласование нескольких отделов и стейкхолдеров — это разница между программами автоматизации, которые застаиваются, и теми, которые в итоге упоминаются в ежегодном отчете как ключевое конкурентное различие (чем я с гордостью могу похвастаться, что сделали наши клиенты).

Как минимум, организации CFO и директора по информации (CIO) должны быть согласованы в построении возможности автоматизации, которая надежна и предсказуема. CFO и CIO могут согласовать организацию через:

1. Управление и контроль
2. Инфраструктура и модели разработки RPA
3. Модель финансирования и спонсорство

По мере масштабирования программы автоматизации управление человеческой стороной риска потребует еще более широкого организационного согласования. Контролирующие механизмы и структуры надзора — это только часть истории.

Поддержание конвейера возможностей автоматизации и воспитание спроса требует согласования командой исполнительского руководства для согласия на цели автоматизации для каждого бизнес-подразделения. Это нелегкая задача.

Идеально, исполнительское соглашение о целях автоматизации достигается через информированный и открытый диалог с каждым лидером бизнес-подразделения, строящий консенсус по потенциалу автоматизации каждого бизнес-подразделения и необходимым инвестициям. Однако иногда необходим более утвердительный нисходящий подход.

Первый подход — заставить лидера бизнес-подразделения защищать, почему какие-либо процессы ручные. Это переключает разговор с «почему автоматизировать?» на дефолтный «почему не автоматизировать?».

Второй подход — централизованная команда по идентификации и оценке автоматизации, которая аудитирует каждое бизнес-подразделение и отчитывается перед CFO и CIO. Очевидно, оба этих подхода должны согласовываться с вашей культурой для успешного управления организационными изменениями.

Пора автоматизировать

Есть один риск, о котором мы не говорили: риск ничего не делать. Например, исследование, опубликованное APQC, гласит, что стоимость финансовой функции варьируется от 0,56% для лучших в классе до 1,6% выручки для аутсайдеров. Снижение этого показателя — сильный прокси операционной эффективности. Если вы тратите меньше на финансы в проценте от выручки, вы, вероятно, оптимизировали и автоматизировали процессы.

Внешние бенчмарки для других бизнес-подразделений также могут быть предложены CFO. Бенчмарки могут помочь показать, что риск не автоматизировать означает упущение лучших в классе конкурентов.

У всех технологических и бизнес-программ есть риски. Признавая риск и имея с ним дело проактивно с четырьмя краеугольными камнями согласования, вы будете готовы ответить на вопросы CFO «как скоро», «насколько уверены» и «сколько будет стоить». Находя консенсус в этих решениях о согласовании, вы уже защитите инвестиции CFO.

Вот хорошая новость: существует проверенная игра для достижения согласования. Операционная модель автоматизации предоставляет простую структуру для работы через эти решения о согласовании.

Согласование организаций требует образования. Владельцы процессов в HR, ИТ и финансах должны узнать, как автоматизация может повлиять на их отдел. Наш виртуальный саммит «It's Time to Automate» — отличная возможность для вас привлечь коллег из разных бизнес-подразделений с идеями автоматизации, актуальными для них.

Обязательно прочитайте заключительную статью этой серии, чтобы узнать, как выполнить программу автоматизации так, чтобы она доставляла многие виды ценности и делала это на разных уровнях организации. После прочтения третьей части у вас будет много инструментов для построения повестки дня встречи с CFO, начиная с «создания кейса для изменений» и заканчивая «реализацией ценности».

Читать далее: Как отстаивать автоматизацию перед вашим CFO (часть третья)