Управление изменениями с помощью Scott Deckers (PODCAST)

Когда дело доходит до управления изменениями в организации, с чего начать? В частности, при внедрении CMMS существует множество процессов, ролей и принципов, которые необходимо учитывать и тщательно руководствоваться для успешного выполнения изменений. На самом деле идея управления изменениями настолько пугает некоторых, что они полностью ее избегают (не лучшая идея).

Менеджер группы по работе с клиентами Fiix недавно совершил еще одну поездку в подкаст Rooted in Reliability, чтобы обсудить управление изменениями:что необходимо учитывать, кого необходимо задействовать и когда люди должны принять участие. Они также говорили о том, почему изменения - это круговой путь, а не прямая линия, и почему сторонники CMMS являются неотъемлемой частью каждой реализации CMMS.

Послушайте эпизод подкаста здесь (также доступный на веб-сайте Accendio Reliability) или прочитайте стенограмму ниже. Следите за новостями, чтобы в будущем не пропустить новые выступления экспертов Fiix.

<час />

Стенограмма серии

Посмотреть стенограмму эпизода

Джеймс Ковачевич: Я рад снова приветствовать Скотта Декерса в этом подкасте. С возвращением, Скотт.

Скотт Декерс: Привет, спасибо, что снова меня пригласили.

JK: Скотт, вы старший менеджер по работе с клиентами в Fiix. Fiix - компания CMMS, ранее известная как Maintenance Assistant, вы знаете, где я как бы начал свой путь с CMMS, так что она занимает немного места в моем сердце. И вы находитесь недалеко от Торонто, верно?

SD: Верно. Да, наши офисы находятся в Торонто, но я приезжаю из пригорода.

JK: Отлично. Итак, за свою карьеру вы работали как в отрасли, так и в сфере технологий, которые не были связаны с нашей текущей отраслью, и эти две вещи имеют своего рода линию, которая приведет вас к Fiix, верно?

SD: Да, это верно. До того, как я пришел в Fiix, я работал в BlackBerry, которая, очевидно, является довольно громким именем в области технологий. А до этого я работал в компании Nordson. Они производят оборудование для клея-расплава, поэтому многие ваши промышленные клиенты, вероятно, столкнутся с той или иной системой Nordson.

JK: да. Абсолютно. Я знаю, что раньше использовал системы Nordson и BlackBerry.

SD: Да, и так что да, технологии и промышленность ... сейчас как раз подходящее время для того, чтобы по-настоящему взлететь, так что это захватывающее место.

JK: Да, конечно. Как долго вы работаете в Fiix?

SD: Почти три года. Я знаю, что это забавно, потому что я получил годовщину LinkedIn на свой двухлетний юбилей. Но это было почти через год после того, как мы внесли изменения. Я присоединился к Maintenance Assistant в феврале 2016 года. Так что в феврале исполнится три года.

JK: Отлично. И вы знаете, я начал с Помощника по обслуживанию как первой КСУП, которую я когда-либо использовал, и, вы знаете, настраивал базовую программу, и тому подобное еще тогда. И я знаю, что Maintenance Assistant, теперь Fiix, со временем вырос, добавляя новые возможности, добавляя новые функции и многое другое. И это очень хорошая и мощная CMMS, но за каждой из этих реализаций CMMS есть что-то, называемое изменением, с которым мы должны иметь дело. И я уверен, что вы хорошо знаете, что это за изменение.

SD: Да, я думаю, что на самом деле самая большая часть внедрения CMMS - это количество изменений, которые требуются на нескольких уровнях организации.

JK: Да, обычно требуется, знаете ли, изменение бизнес-процессов. Как работает функция управления работой? Как работает функция управления запасными частями? Как люди вводят и закрывают заказы на работу? Все эти вещи. Могут быть некоторые изменения ролей и ответственности, а также множество других изменений. Каково ваше определение изменения?

SD: Ну, я имею в виду, что это большой вопрос. Для нас изменение - это изменение процесса. Итак, когда вы переходите к внедрению CMMS, это изменение всех тех процессов, которые вы только что определили, и оно должно быть организационным. Это не может быть просто инициатива, возглавляемая одним человеком. Вы должны получать бай-ин от цеха до верхнего этажа. А это означает, что то, как вы сообщаете о вещах, будет другим, то, как вы закрываете дела, будет другим, и всем нужно чувствовать себя комфортно, когда все будет по-другому. Я думаю, вы знаете, одна из самых важных вещей, которые я нахожу, это то, что, особенно в производстве, организации построены таким образом, чтобы все оставалось неизменным, верно? Вы называете это производственным процессом, потому что это повторяемый процесс, который всегда происходит одинаково. Когда вы встраиваете это в организацию, вы знаете, все хотят, чтобы все всегда оставалось неизменным, и поэтому, когда вы вносите что-то вроде CMMS или любое изменение технологии, это может сильно подорвать то, что по своей сути построено так, чтобы быть таким же. , всегда.

JK: Совершенно верно, и у каждого есть ограниченная способность к изменениям, независимо от того, насколько хорошо вы это делаете. У каждого есть эта ограниченная способность. Итак, если в организации происходит что-то еще, вы пытаетесь внедрить новую CMMS, вы просто добавляете что-то новое к текущему изменению. И в зависимости от того, как много происходит, вы можете столкнуться с большим сопротивлением, но только на основании одного этого простого факта.

SD: Да, конечно. С вашей точки зрения, все постоянно меняется, и скорость развития технологий продолжает меняться во всех сферах нашей жизни. Вы знаете, я не так давно не ходил в школу, но я все еще помню, что в моем первом сотовом телефоне в 2007 году даже не было Интернета, и теперь вы думаете об уровне изменений в вашей личной жизни с чем-то как мобильный телефон, а затем вы думаете о том, как это повлияет, вы знаете, на все остальное в мире и просто на то, как люди взаимодействуют друг с другом за последние 10 лет. Вы знаете, количество и скорость изменений могут быть утомительными.

JK: Абсолютно. Мы должны это учитывать. Итак, что в первую очередь следует сделать организации, чтобы подготовиться к изменениям? Они должны подумать о том, что еще происходит, но что еще им следует делать на самом деле?

SD: Да, так что согласование двух ключевых моментов таково:«Почему?» Я думаю, что это большая проблема. Всегда начинайте с вопроса "почему", а затем еще один вопрос:"Что в этом для меня?" Итак, начиная с «почему» на всех уровнях, вы знаете, с нами мы имеем дело с техническими специалистами, руководством, а затем с высшим руководством. На самом деле есть ценность, которую мы, очевидно, как люди, отвечающие за ее развертывание, склонны знать, но это нужно даже начинать до того, как вы начнете оценивать. Вы хотите, чтобы ваши технические специалисты знали, почему вам нужно собирать данные о той роли, которую они выполняли другим способом, верно? Цифровой способ избавления от бумажной волокиты. Управленческую команду нужно покупать, потому что они собираются собирать данные по-другому, и им нужно знать, зачем они это делают. И снова вопрос:"Что это мне даст?" из-за того, как это облегчает их работу. А затем отчеты, как правило, передаются руководящей команде, и руководящая группа должна понимать «почему» и «что в этом» для них тоже, верно? Таким образом, чем раньше вы начнете с ответов «Почему?» и «Что в этом для меня?» на каждом уровне, тем более успешным вы станете в долгосрочной перспективе. Это все равно что красить комнату, верно? Чем больше времени вы потратите на подготовку к смене цвета краски, тем лучше будет выглядеть краска в конце. Думаю, это применимо и здесь.

JK: Да, с этим я не мог согласиться. Чем дальше вы сможете продвинуться в этой части коммуникации, объясняя, почему мы собираемся измениться, как это повлияет на меня? Что это значит для меня? Эти определенные вещи, я думаю, имеют большое значение для того, чтобы опровергнуть эту мельницу слухов, устранить некоторую неопределенность в отношении изменений, что успокаивает людей и облегчает их выполнение. Итак, как вы сказали, все дело в предварительной работе.

SD: Да, на сто процентов. Не могу с этим согласиться.

JK: Теперь, есть ли у вас список действий или шагов, которые вы используете, когда собираетесь внедрить изменения, такие как внедрение новой CMMS или что-то в этом роде?

SD: Да, есть много хороших фреймворков. Я знаю, что вы упомянули мне о Коттере или АДКАР, и подобных вещах. Я думаю, вы знаете, что согласованность - это ключ. Как только вы добьетесь этого согласования, все может пойти разными путями, поэтому мы стараемся не быть слишком строгими. Цитата, которую я использую, забавно цитировать, но она настолько применима в управлении изменениями, но в повседневной жизни такова: «У каждого есть план, пока он не получит по зубам». Это цитата Майка Тайсона. И я просто думаю, что это применимо к любому процессу управления изменениями, верно? Важно заручиться поддержкой и согласованностью, но понимать, что этот план должен быть гибким и адаптироваться к различным ситуациям по мере возникновения различных сложностей. Так что да, мне нравятся существующие фреймворки, до тех пор, пока вы приступаете к их внедрению, все понимают, что они гибкие и что они всего лишь основа, фундамент, который поможет вам начать правильную работу. мышление.

JK: Да, я должен с этим согласиться. Они там, чтобы заставить вас задуматься, чтобы задать правильные вопросы, чтобы начать выполнять эту подготовительную работу, как вы сказали. Не существует идеальной модели изменений. Вот почему их так много, есть разные вещи, разные вещи, не так ли? Поэтому нам нужно просто взять то, что у них есть, и позволить нам использовать то, что имеет смысл для нашей организации, что имеет смысл для нашей конкретной ситуации и тому подобное. Итак, кто должен участвовать в разработке этого плана? Анализируя эти фреймворки, выясняя, что нам нужно делать, кто должен участвовать в этом?

SD: Так что это действительно интересно, потому что когда вы смотрите на процесс изменения, то обычно не самые влиятельные члены этой команды изменений инициируют изменение. То, что мы видим, и я бы сказал, это довольно последовательно во многих организациях, но изменения, как правило, начинаются посередине. И я имею в виду слой среднего звена. Руководители высшего звена обычно сосредоточены на более широких проблемах макроэкономики. Технические специалисты в цехах в основном сосредоточены на поддержании повседневной работы бизнеса. Таким образом, люди, у которых есть возможность действительно управлять автомобилем и добиваться перемен, находятся между ними. Но на самом деле им абсолютно необходимо получить поддержку как на высоком, так и на низком уровне этого спектра. Итак, изменения начинаются посередине, но на самом деле для их успеха требуется участие тех, кого вы знаете, людей нижнего и высшего звена.

JK: Ага. Безусловно, хотя руководители высшего звена, если хотите, они должны сообщать о необходимости этого, важности этого, они должны сообщать об этом снова и снова, в то время как те, кто находится на уровне цеха, должны понимать, как это происходит. чтобы принести им пользу? Зачем нам нужно делать это изменение, такие вещи, верно? И если мы не получим поддержки ни с одной из этих сторон, это не будет устойчивым.

SD: Верно. Точно. И устойчивость изменений является ключевым фактором, не так ли? Это должно случиться и будет продолжаться. Фактически, само изменение даже должно продолжаться.

JK: да. Оно делает. Это непрерывно, правда? Вам необходимо иметь - после того, как вы внесете это изменение, необходимо некоторое подкрепление, чтобы убедиться, что оно останется. Если нет, он вернется к прежнему состоянию, верно?

SD: Да извини. Я собирался сказать, Джеймс, это ... Инерция любой организации состоит в том, чтобы сохранять вещи такими, какие они есть, и требуется много времени, чтобы перенести тяжесть этой инерции в состояние изменений. Но если вы можете продолжать это делать, вы можете постоянно повторять, развивать и вносить улучшения, что, как вы знаете, по вашему мнению, он просто превращается в валун, катящийся с холма.

JK: Точно. Итак, что мы должны включить в этот план изменений? Что на самом деле нам нужно, чтобы мы получили этот импульс и продолжали его развивать?

SD: Для меня планирование изменений должно начинаться с желаемых результатов. Я знаю, что это большой термин, который мы используем для обозначения успеха клиентов. Мы всегда фокусируемся на желаемых результатах, но на самом деле я думаю, что хороший план изменений начинается с представления о том, что такое «лучше», верно? Все начинают меняться с этого места по-настоящему позитивного намерения. Я знаю, что когда вы говорите об изменении, у людей возникает множество неурегулированных чувств и эмоций, но на самом деле идея изменений заключается в том, что вы не вносите изменения намеренно, пытаясь ухудшить ситуацию. Итак, если вы можете сфокусировать изменения и сосредоточиться на желаемых результатах, вы сможете вернуться к шагам, которые необходимо предпринять, чтобы их достичь. И поэтому для меня каждый хороший план изменений, я думаю, начинается с явно организационной поддержки, вы знаете, мы как бы много говорили о достижении согласованности по всей иерархии организации. Но как только у вас появится это согласование, я думаю, что вам нужно сосредоточиться на ваших результатах, которых вы добиваетесь. Так что, понимаете ли вы, снижение затрат или повышение пропускной способности, знаете ли вы, - это просто нужно определить. Если у вас нет четкого определения проблемы, будет очень сложно решить ее значимым образом.

JK: Да, конечно. Нам нужно понять, что это за состояние в будущем? Какие есть препятствия? Использование простого SWOT-анализа поможет нам понять, каковы наши внутренние сильные и слабые стороны? Какие возможности и угрозы вне этого изменения могут повлиять на нас. Даже понять эти элементарные вещи. Мы можем разработать этот план изменений и, как вы сказали, действовать в обратном направлении. Что нам нужно сделать, чтобы убедиться, что мы достигли этого конечного состояния или будущего состояния, если хотите?

SD: Да, и просто найдите те препятствия или точки трений, которые, как правило, возникают в процессе изменений, и, знаете ли, в лучших планах изменений их называют заранее. Я не думаю, что какой-либо действительно хороший план изменений скажет:«Да, это будет происходить на сто процентов гладко в любой момент». Так что да, я думаю, это тоже хороший ответ.

JK: В настоящее время. Сколько времени нужно на внедрение этих изменений? Мы можем сделать это за неделю? Надо ли этим заниматься в течение нескольких лет? Где он сидит?

SD: Что ж, я как бы намекал на это раньше, но я действительно думаю, что самые лучшие организации просто принимают изменения. По этому поводу выходит куча новой литературы, но идея заключается в том, что перемены - это не конечная цель. Это путешествие. И если вы можете внести изменения в свою организацию, и я не имею в виду перемены как бурные, я имею в виду, что концепция непрерывного улучшения для каждой части вашего бизнеса - это просто действительно здоровый способ думать о современных производственных процессах, верно ? Мы делаем это непосредственно при изготовлении продукта. Знаете, я думаю, что каждый раз, когда вы можете получить небольшую выгоду в виде меньшего количества используемых ресурсов или меньшего количества времени, все готовы к этому. Но вам нужно применить это ко всей организации, верно? Если вся организация сможет принять и принять эти изменения в качестве философии постоянного улучшения, я думаю, вы знаете, что это должно продолжаться. Изменениям не должно быть конца, но это должно быть положительным моментом. Я думаю, если вы скажете «нет конца», люди могут подумать, что это плохо. Но, знаете ли, даже когда вы сводите это к CMMS, вы вводите свои части, свои активы и свои программы управления проектами, но самые лучшие организации, с которыми я работаю, немедленно берут эти программы управления проектами и начинают проводить аудиты PM и они изменяют PM, чтобы они были более эффективными, или они смотрят, вы знаете, на использование деталей, а затем они могут оптимизировать окна переупорядочения деталей, чтобы улучшить их, и поэтому, вы знаете, небольшое изменение с точки зрения ввода CMMS в затем сразу же приводит к другим проектам изменений, и все к лучшему, даже если это своего рода непрерывное состояние изменений.

JK: Да, нет конечного пункта назначения, о котором вы упомянули. Постоянное повторение, постоянные изменения, и именно так мы становимся лучше в том, что делаем. Таким образом, внедрение CMMS, вероятно, является первым этапом изменений, но затем, как вы сказали, мы говорим о пересмотре PM, пересмотре минимальных и максимальных уровней, пересмотре наших планов работы по корректирующему обслуживанию, чтобы мы стали лучше управлять работой. Такие вещи. И все это разные изменения, которые порождают и повышают ценность, и на самом деле это никогда не заканчивается. Мы всегда стараемся достичь следующего уровня производительности.

SD: Да, конечно. Я имею в виду, что вы можете нарисовать жесткую линию на песке и сказать:«Мы осуществили цифровую трансформацию, и это хорошо». Но я думаю, что идея состоит в том, что вы знаете, действительно принятие изменений в вашей команде - это то, что настраивает вас на дальнейшие изменения. Как только это будет сделано, это будет ваша новая линия старта, а не линия финиша. И каждое изменение затем приводит к следующей серии.

JK: Ага. Абсолютно. Итак, насколько важно руководство для обеспечения того, чтобы организация продолжала двигаться вперед, повторять и продвигать эти изменения?

SD: Да, лидерство - забавный термин. Я действительно считаю, что лидерство требуется на каждом уровне организации. Высшее руководство, очевидно, что их поддержка будет важна на уровне спонсорства. Но я думаю, что тогда средний уровень управления, технический специалист или уровень конечного пользователя также требуют лидерства. На самом деле, когда мы стремимся реализовать CMMS, мы ищем то, что мы называем «чемпионами CMMS» в группе конечных пользователей, и я не имею в виду просто чемпионов-администраторов, я имею в виду чемпионов конечных пользователей, которые хотят принять изменение. Количество чемпионов, которых вы сможете получить, сразу же увеличит скорость и влияние, которое может оказать это изменение. Таким образом, это руководство конечного пользователя, эта небольшая группа людей, кем бы они ни были, в конечном итоге приобретает огромное влияние на ваше первоначальное управление изменениями, но впоследствии они действительно могут стать влиятельными во всей организации. Вы знаете, я могу сказать небольшое отступление. У нас есть заказчик, и у них было четыре руководителя группы процессов, которые действительно приняли CMMS и сразу же погрузились в нее при первом развертывании. Это было около двух с половиной лет назад, и все четверо из них, руководители процессов или руководители групп, теперь являются либо руководителями предприятий, либо помощниками руководителей предприятий на разных предприятиях в организации. Итак, вы знаете, это возможность того, что принятие этого изменения станет возможностью для развития команды и развития ваших сотрудников, что опять же только усиливает основные компетенции вашей организации. И теперь у вас есть новые агенты по изменениям на этой руководящей должности в других частях вашей компании, и это просто похоже на добродетельный цикл, я думаю, я бы так его описал.

JK: Да, это тот цикл. Он продолжает двигаться вперед. Вы упомянули, что лидерство требуется на всех уровнях этого изменения, но как насчет коммуникации? Должны ли мы передавать это на всех уровнях, разными способами, разными сообщениями? Насколько важны коммуникация и движущая сила этих изменений?

SD: Я имею в виду, что общение очень важно практически во всех сферах жизни. Но да, по поводу общения. Все начинается с самого начала, верно? Вы должны сообщить о необходимости перемен. Вы должны сообщить об оценке того, как вы хотите внести это изменение. Итак, еще раз, каково ваше решение, и даже сообщая о том, что существует несколько доступных решений, я думаю, что информирование о необходимости изменений и уже наличие предписанного решения просто по сути, вы знаете, не построение консенсуса или коалиции, верно? И поэтому вам нужно общаться рано, часто и прозрачно. Лучшие агенты по изменениям просто полностью открыты и честны в отношении того, что они делают, почему они это делают и как они собираются это делать, и искренне стремятся к взаимодействию со всеми сторонами и прислушиваются к отзывам, которые они получают. . Знаете, что действительно интересно, часто высшее руководство может определить, что есть область, которая требует улучшения. Так что мы даже не скажем, что есть проблема. Вы знаете, что бизнесу нужно улучшаться в X. Лучшее, что эти высшие руководители - лучшие высшие руководители, которых вы увидите, не скажут, как, по их мнению, следует решать эту проблему. Они будут сидеть сложа руки и выслушивать отзывы всех заинтересованных сторон. И вы увидите людей, которые наиболее близки к этому, вы знаете, мы все время видим это с нашими техническими специалистами. Наши технические специалисты знают, где находятся такие вещи, как неэффективные PM, или вещи, которые необходимо изменить в графике обслуживания или цикле на реальных активах, потому что они работают с этими активами каждый день. Если бы кто-нибудь пришел и сказал им, как исправить этот актив, они, вероятно, прислушались бы к этому руководству, но это было бы неправильно. И поэтому лучшие лидеры готовы без предубеждений подходить к этой проблеме, прислушиваться ко всем отзывам, которые они получают, обмениваться мнениями при принятии решений, а затем получать, как вы понимаете, полное согласие всех участников «Это направление, в котором мы собираемся решить эту проблему или использовать эту область возможностей».

JK: Да, вы знаете, принимая эту обратную связь, общаясь, адаптируясь на основе сообщений, которые вы получаете. Все эти разные вещи. Поэтому мы продолжаем повторять и даже изменять их собственное общение, чтобы еще больше поддержать этот путь перемен, если хотите.

SD: Да, точно. Вы знаете, вы бы не купили новый дом, не посоветовавшись, знаете ли, с женой или партнером или с кем бы вы ни жили. Вы бы сказали:«Эй, я думаю, что мы хотели бы переехать по этой причине», и затем вы выслушаете некоторые из проблем, и, возможно, вам не нужен другой дом, может быть, вам нужно отремонтировать или построить пристройку. , или, может быть, даже уменьшить размер. Если вы открыты для этой обратной связи, в результате вы можете добиться гораздо более положительного результата, верно? Знаете, если вы начнете с результата, которого хотите добиться, то можете достичь его разными способами.

JK: Ага. Абсолютно. Теперь, есть ли у вас какие-либо рекомендуемые модели, которым люди могут следовать, чтобы начать планирование изменений или действительно найти свою методологию изменений?

SD: На самом деле, вы прислали мне кучу хороших ресурсов по этому поводу. Мне нравятся Kotter и ADKAR в том, что касается фреймворков для управления изменениями. Google - ваш друг в этом. Книга Джона П. Коттера «Ведущие перемены» - хорошая для этого книга. Но опять же, я думаю, что некоторые из этих фреймворков терпят неудачу в том, что они, как правило, сосредотачиваются на конечной точке или как «изменение здесь завершено». Закрепи это в камне как конечный пункт назначения ». И я думаю, что если бы я мог улучшить любую из этих моделей, многие из них, вы знаете, скажут, что первые 80 или 90% верны. Но я думаю, дело в том, что это становится кругом, а не линейным путешествием с конечной точкой. Это должно быть просто ... конечная точка должна возвращаться в новый цикл изменений, чтобы вы могли продолжать расти, совершенствоваться, развивать свою организацию, потому что для меня оставаться в застое на постоянно меняющемся рынке - это, вероятно, худшая конечная точка, которую вы могли бы стремиться.

JK: Да, конечно. Вы знаете, мы много раз об этом говорили. Необходимость начинать новые изменения, наличие этого основного изменения побуждает к дополнительным изменениям постфактум. Это никогда не кончится. А лучшие организации всегда находятся в состоянии перемен. Как вы сказали, они не хотят застаиваться на рынке. Так что они постоянно меняются. Итак, как нам адаптировать эти модели к такому, как вы сказали, круговой моде?

SD: Да, и забавно, как все это взаимосвязано, ведь это тоже становится важным, не так ли? Быть открытым для обратной связи, прислушиваться к имеющимся улучшениям, вносить изменения, а затем прислушиваться к дальнейшим отзывам. Это - все это просто перетекает в себя, и мы действительно немного ходим по кругу, но все это положительное подкрепление.

JK: Да, конечно. Теперь, говоря об этом, что, по вашему мнению, имеет самое большое значение в успешном внедрении этих изменений? Возьмем, к примеру, реализацию CMMS?

SD: Да, мы коснулись этого немного раньше, но самое важное, что нужно сделать, это, прежде чем вы начнете искать, скажем, решение CMMS, - это начать согласовывать со всей командой то, что вы делаете. хочу сделать. Люди не покупают CMMS только потому, что им нужна CMMS, или просто потому, что компьютеризация их обслуживания - это своего рода серебряная пуля. Вы знаете, что наши клиенты обращаются к нам, чтобы внести значимые изменения в бизнес. Они стремятся стандартизировать затраты на техническое обслуживание, рабочую силу и стоимость запчастей. В идеале при идеальном сценарии они могут начать оптимизацию этих затрат и искать способы улучшить срок службы активов, затраты на рабочую силу и стоимость запчастей. Все это бизнес-результаты, и вы могли бы решить их другими способами, но CMMS - отличный способ справиться с этими вещами. Но лучшие реализации, которые я видел, начинались с расчетом на бизнес-результаты, и они полностью согласовывались с довольно широким спектром своей команды еще до того, как они даже приступили к процессу оценки CMMS. You know, it takes a lot of prep work to get to that point before you even consider what your options are in the market.

JK:  Yeah, I think that like you said, that stakeholder alignment, getting everyone on the same page, understanding what that journey is, those are all vital things to making sure the change is implemented and it’s the right change for everyone involved.

SD:  Well and if everyone agrees to the change in the alignment process, then you’re removing barriers and friction at the end point of actually deploying the change, right? If everybody says, “Yes, we really need a CMMS to improve our process,” then, you know, we come in as a CMMS company and to do the training and everybody’s like, “Yes. We really need this. Please help us.” And they’re pulling for information instead of you know, some organizations that are kind of safe pushing it from the top down. You’re immediately meeting resistance like “Oh, my boss said I have to be here.” And you know what I mean? It’s doomed to failure before you even get started.

JK:  Ага. Абсолютно. Now if you had a magic wand, what would be that one thing you would change in a typical implementation or change project?

SD:  I would start almost—even the best ones, I would start them six months earlier than where we engage with them. I would start right at the beginning with getting organizational alignment. And we’ve probably spent a bit too much time on that, but it really really really is the entire framework for change success. If you’re not aligned and communicating openly and effectively, you know for us to come in and try to implement something puts us on our back foot the entire way through the process. It can be successful in that case, but it’s a lot more work to do so. And really, what you’re seeing happen a lot of the time is in organizations that are under prepared for the change, we come in and become the initial change agents, and so you know, you’ve bought a system or CMMS and you might pay for it for six months to a year before you really start to get those change benefits, and a lot of the times what ends up happening is you could even end up doing a full re-implementation of the system at a year in, and that’s more common than I wish it was, so if I had a magic wand I would you know, I would get everybody to get aligned internally on the business outcome that they’re looking to drive before they even start evaluating CMMSs.

JK:  Ага. Абсолютно. I’ve seen that time and time again, like you said, the re-implementation, all that stuff. So having a magic wand to make sure everyone’s ready, having the organization align, all those things is vitally important to not wasting all that stuff, wasting all the time and effort. That definitely goes a long way. Now, what is the one action you want our listeners to take away from our conversation today on change?

SD:  Actually conversation is the action, James. Honestly, I would like for everybody to if you’re listening to this message, if you can hear this, just go have some conversations with other members of your team people, you maybe haven’t talked to. Talk about you know, some of your objectives, your goals or your business’s goals for the coming year, and just honestly go into it with an open mind about how they would approach the problem or how they would look to change or improve things. You’d be shocked what you can find out just by going and having those conversations, listening with an open mind, and seeing where you can get to. You know, I would love to be selfish about it and say everybody should go look at implementing a CMMS. But like I said, I think what you really get to is just, open communication drives change on its own, and a lot of the times we just become part of your broader journey.

JK:  Yeah, I really like that action. It’s just going to have that conversation, making it simple, making it easy. It doesn’t cost anything, but it’s going to drive you in the right direction. So that is probably one of the best actions I have heard people say. I appreciate that.

SD:  Thank you, James.

JK:  Now Scott, I want to thank you for taking the time to talk to us today about this, but where can people find out more about you, Fiix, and all this other stuff that we’ve talked about today?

SD:  Yeah, so obviously I love directing people to our website. We have a lot of great resources on change, change management, bunch of others on fiixsoftware.com. If you’re interested in me, my best online presence is on LinkedIn. You can just search Scott Deckers I’m pretty open to connect with anybody in our space. So look forward to having discussions there. And as always, I hopefully I can continue to make some of these appearances on your podcast, James, because I always enjoy those as well.

JK:  Yeah absolutely, we’ll definitely look to set up some more. I truly appreciate your time talk about change today I know you said it, sometimes people go to implement CMMSs and they end up redoing it a year, two years later because they didn’t manage the change properly, but that happens with everything else too, not just CMMS implementation.

SD:  70% of all change initiatives fail, according to McKinsey and Company. That’s in my notes here, so whether it’s CMMS, or otherwise, 70% of all new change initiatives are failing because of all the reasons we discussed today.

JK:  Ага. Exactly. And that’s why it’s so important to even do a little bit of prep work. A little bit of this prep work goes a long way to ensuring that success, or at least making a little bit easier.

SD:  Yep.

JK:  Well Scott. Еще раз спасибо. I truly appreciate your time today.

SD:  Yeah, hey it’s always fun, James. Thanks.