Почему отделы обслуживания регрессируют

Мне посчастливилось видеть различные организации по техническому обслуживанию на разных стадиях эффективности. Это включает в себя многие, которые являются чисто реактивными, некоторые, которые являются проактивными, и массу, которая находится в континууме, проходящем между крайностями.

Из этого опыта я заметил, что отделы технического обслуживания похожи на воду в том смысле, что все они стремятся к самому низкому уровню эффективности - чисто реактивному. Я не имею в виду краткосрочную ориентацию или необходимость реагировать на кризисы или конкретные ситуации.

Вместо этого я говорю о долгосрочном движении большинства отделов технического обслуживания с годами, особенно по мере того, как они переходят от одного менеджера к другому, к тому, чтобы становиться все менее и менее эффективными.

Это не должно очернить любого специалиста по обслуживанию. Есть много эффективных отделов технического обслуживания, которые обеспечивают рентабельную работу своих сайтов и дают своему бизнесу стратегическое преимущество за счет надежности и экономичности, которые они предоставляют.

Тем не менее, я также встречал несколько организаций по техническому обслуживанию, которые в настоящее время плохо работают, а в прошлом были хорошими или даже великолепными. В этих программах вы часто натыкаетесь на остатки передового опыта и методов, от которых отказались.

Кажется, никто не понимает, почему отдел изменился, но те, кто находился на обслуживании, когда это изменение произошло, знают, что это произошло. Интересно, что технологический персонал, который был рядом в одно и то же время, кажется, редко замечает, что изменение произошло. Этот слайд для реактивного обслуживания не является уникальным для конкретного объекта или отрасли, но является нормой, как вода всегда течет до самого низкого уровня.

Ряд сопутствующих факторов усугубляют это постоянное понижательное давление на производительность технического обслуживания, а также несколько важных причин. Я уверен, что если вы соберете группу специалистов по обслуживанию, они могли бы часами рассказывать о своем личном опыте работы с каждым из них.

Тем не менее, вы должны понимать, что эти факторы также присутствовали, когда отделы технического обслуживания были на пике, так почему же тенденция к снижению? Хотел бы я предоставить научные доказательства в поддержку этого, но до сих пор у меня была возможность собирать только анекдотические свидетельства, делать личные наблюдения и собирать данные из неполных и часто ошибочных воспоминаний тех, чья карьера охватывала периоды взлетов и падений. конкретных отделов.

Из этой спорной базы данных следует, что единственный наиболее значительный вклад в конечный успех отдела технического обслуживания - это руководитель отдела. Менеджеры по техническому обслуживанию оказывают большее влияние на свой отдел, чем руководители производства или даже руководители предприятий на свои группы.

Прежде чем менеджеры по техническому обслуживанию начнут похлопывать себя по плечу, они также должны осознать, что окончательный отказ отдела технического обслуживания в значительной степени связан с той же причиной.

Во главе техобслуживания нужна не просто сильная личность, потому что руководство большинства отделов уже отвечает этому требованию. Исключительные лидеры должны придерживаться философии обслуживания и понимать, как они взаимодействуют. Они должны знать, что переход от реактивного к проактивному обслуживанию - это путешествие, в котором необходимо пройти все уровни.

Им также необходимо понимать, что подходы к обслуживанию и стратегии обслуживания различны, а в некоторых случаях требуют прямо противоположной реакции. Они должны знать ценность различных практик и методов, чтобы они могли правильно следовать долгосрочной стратегии, делая необходимые компромиссы для управления повседневными операциями.

Кроме того, они должны бороться с тенденциями своего народа и, возможно, даже самих себя, когда они упиваются азартом от того, что стали героями, у которых снова сломалась линия.

Вот где возникает суть проблемы. Понимание технического обслуживания не так распространено, как думают многие. Это не то же самое, что иметь механические способности или уметь исправлять вещи. Есть люди, которые хорошо понимают философию обслуживания и знают, как ее реализовать, но их меньшинство.

Их знания в большинстве случаев были собраны из разнообразных источников, таких как отраслевые публикации, семинары, обсуждения с другими профессионалами, выставки и информация от консультантов.

Многие люди накопили необходимые знания таким образом, и это не невыполнимая задача, но также не очевидный или давно пройденный путь. Напротив, это случайный способ получить необходимые знания. Есть даже элемент удачи в том, сможет ли человек познакомиться со всеми правильными концепциями, чтобы развить работоспособное понимание.

Это означает, что для того, чтобы стать талантливым менеджером по техническому обслуживанию, который может создать и поддерживать отличный отдел, нужны не только интеллект и любопытство, но и определенная степень удачи, чтобы получить нужную информацию. По моему опыту, далеко не достаточно людей смогли пройти этот путь и изучить ремесло управления техническим обслуживанием по сравнению с количеством людей, которые действительно нужны на местах.

Во многих отношениях отдел технического обслуживания на большинстве объектов эквивалентен стороннему подрядчику. К техническому обслуживанию относятся иначе, чем к производственной группе, и цели технического обслуживания часто измеряются по-другому.

На любом совещании с руководством предприятия количество тех, кто имеет опыт технического обслуживания, обычно в 10 или более раз превышает число тех, у кого есть только производственный опыт, что означает, что колода не подлежит техническому обслуживанию. В этой ситуации беспокоит то, что производственная группа обычно принимает решение о найме руководителя технического обслуживания, даже если производство не понимает технического обслуживания.

В худшем случае производство полагает, что техническое обслуживание может выполнять любой, имеющий инженерное образование, или что любой, кто хорошо говорит и знает, как отремонтировать насос, сможет выполнить эту работу. Хотя многие специалисты по обслуживанию могут думать так же, я не верю, что набор навыков, необходимых для хорошего менеджера по обслуживанию, можно так кратко перечислить.

Это основная причина, по которой трудно поддерживать хорошо функционирующую службу технического обслуживания. Когда менеджеры, у которых есть интеллект и знания, чтобы вырастить исключительный отдел, уходят, они, скорее всего, будут заменены кем-то, у кого нет такого же уровня понимания.

В большинстве случаев не имеет значения, идет ли замена внутри или вне отдела. Заместитель может быть умным и способным, но он или она просто не будет обладать необходимыми знаниями. В этот момент начинается сползание в сторону реактивного обслуживания, и как только оно начинается, оно, кажется, набирает обороты по мере продвижения. Я уверен в одном:реактивное обслуживание подпитывает себя и поддерживает себя.

Менеджеры по техническому обслуживанию, которые могут сделать свой отдел стратегическим преимуществом для компании, а не просто крупнейшим центром переменных затрат, должны постоянно работать над изучением своего дела. Многие неверно истолковывают «обучение ремеслу» как то, что они разбираются в оборудовании.

Знание оборудования важно, но не так важно, как понимание других вещей, например, что такое хорошая программа профилактического обслуживания и как поддерживать ее актуальность, как создать компьютеризированную систему управления техническим обслуживанием, как развить отдел, чтобы он был не зависящие от конкретных знаний людей, как взаимодействуют технологии прогнозирования и когда их стоит внедрять, различия между философиями обслуживания, важность надлежащего обучения и то, что цели отдела не совпадают с целями ремонтника .

Далее следует не исчерпывающий список факторов давления, которые подталкивают отдел технического обслуживания к тому, чтобы они стали реактивными, а, скорее, элементы, которые были факторами падений, свидетелем которых я стал. Они не расположены в определенном порядке.

Производство - это король

Верно, что продакшн - король, но это не следует интерпретировать, поскольку эта группа всегда добивается своего. Слишком часто производство ставит краткосрочную целесообразность перед долгосрочным успехом. Невозможность остановить производство в контролируемое время или каким-либо образом приводит к более дорогостоящим, более длительным и часто менее эффективным ремонтам с гораздо более высокими конечными затратами для выпуска продукции.

Отсутствие терпения

Если бы отдел технического обслуживания мог за один день перейти от полностью реагирующего на все действия к правильному, все равно потребовались бы годы, чтобы результаты стали полностью очевидными. Многие из исходных событий отказов уже произошли, и на некоторое время появятся результаты. Это заставляет людей сомневаться в эффективности положительного изменения курса и возвращаться к старым, знакомым методам.

Обслуживающий персонал

Первичный толчок к чисто реактивному обслуживанию исходит от людей, которые становятся техниками по обслуживанию. Обычно они выбирают свою сферу деятельности, потому что поработали руками и умеют все исправлять. Вот в чем загвоздка. Они умеют чинить вещи, поэтому стали ремонтными работниками.

Существует мнение, что, поскольку они развили свои навыки, исправляя вещи, это то, что люди по обслуживанию делают - они исправляют вещи. К сожалению, хотя умение что-то исправлять является важной компетенцией при техническом обслуживании, это никогда не должно быть в центре внимания.

Система вознаграждений

Система вознаграждения за техническое обслуживание отличается от системы вознаграждения для производственной или технологической группы. Считается, что руководитель производства, который обеспечивает бесперебойную работу производства, хорошо выполняет свою работу. Менеджер по техническому обслуживанию, который поддерживает бесперебойную работу завода и избегает серьезных проблем, не видит особых проблем.

Почему бы кому-то не стать белым рыцарем в таком мире? Рассмотрим политическое следствие. Вы получите больше положительных отзывов о строительстве нового моста, чем о содержании существующего, хотя обслуживание старого моста будет стоить гораздо меньше.

Ограниченные, неодинаковые навыки мастеров по обслуживанию

Это стало гораздо более серьезной проблемой за последние 25 лет. Люди, разбирающиеся в оборудовании и умеющие его обслуживать, уже не так доступны, как раньше. Большинство обслуживающего персонала должны пройти обучение, и большая часть этого достигается за счет обучения на рабочем месте. К сожалению, большая часть этого обучения не самого высокого качества и не актуальна, что приводит к более короткому среднему наработке на отказ и, следовательно, к более реактивной философии.