Увеличение прибыли за счет управления промышленными активами

Производители оригинального оборудования (OEM) в широком спектре отраслей, от авиационного и энергетического оборудования до поставщиков нефтегазового оборудования, могут увеличить прибыль, занять прочную нишу на своих рынках и дольше удерживать клиентов за счет управления промышленными активами мирового класса.

Однако существующие операционные модели сталкиваются с двумя структурными проблемами:ограниченным межмашинным охватом и неоптимальным анализом данных.

Ограниченная возможность подключения удаленного оборудования приводит к неточным базовым данным об установленном оборудовании, что затрудняет оценку возможностей обслуживания и может поставить под угрозу до 20 процентов доходов от услуг. Затем прибыль снижается из-за увеличения стоимости предоставления услуг (до 25 процентов) из-за отсутствия удаленной диагностики оборудования.

Незапланированные простои активов влияют на прибыльность конечных клиентов и, следовательно, на их удовлетворенность, что приводит к ущербу для взаимоотношений OEM с клиентами и, в конечном итоге, репутации его ассортимента продукции.

В контрактах на послепродажное обслуживание неточное прогнозирование отказов и связанных с этим затрат приводит к неадекватной цене. В операциях по обслуживанию частота исправлений, впервые зафиксированных специалистами по обслуживанию, также страдает из-за отсутствия надлежащей сортировки, наличия запасных частей и плохого планирования обслуживания.

Количественная оценка и упреждающее управление рисками контрактов необходимы, но часто не выполняются должным образом. Низкая надежность из-за того, что не были внесены необходимые изменения в конструкторский проект, приводит к более высоким затратам на техническое обслуживание и качество, что влияет на маржу услуг.

На рисунке 1 показано, как плохая операционная модель может потенциально привести к потере от 10 до 15 процентов доходов и от 15 до 20 процентов прибыли по новым и существующим контрактам на обслуживание.

Рисунок 1. Типичный сервисный бизнес с оборотом в 1 миллиард долларов оставляет на столе упущенную выручку от 80 до 100 миллионов долларов, а также упущенную прибыль от 10 до 15 миллионов долларов.

Потенциал роста

Ясно, что послепродажные услуги, связанные с устройствами удаленной диагностики, будут значительно расти в ближайшие пять-десять лет. OEM-производители, ищущие новый центр прибыли, могут расти вместе с этим спросом.

Основываясь на прогнозе спроса на межмашинные технологии, Harbour Research оценивает, что общий доход от услуг с добавленной стоимостью может вырасти с более чем 50 миллиардов долларов в 2010 году до 204 миллиардов долларов к 2014 году, то есть совокупный годовой темп роста составляет почти 32 процента. Исследование указывает на управление активами, логистику поставок и управление энергопотреблением как на основные движущие силы расширения этого рынка.

Два ярких примера подтверждают эти тенденции. Продажи GE услуг, связанных с продуктами, составили около 30 процентов от ее дохода в размере 43,4 миллиарда долларов в 2012 году. Это на 4 процента больше, чем в предыдущем году.

Однако операционная прибыль GE в размере 12,5 млрд долларов на 6% больше, чем годом ранее. Инновационная бизнес-модель и операционная модель Rolls Royce, называемая сервисом TotalCare, представляет собой договор аренды и обслуживания каждого проданного двигателя.

Успех модели можно увидеть в продажах, которые выросли вдвое за последние пять лет, причем более половины этих доходов и около 70 процентов прибыли приходятся на бизнес-модель обслуживания TotalCare.

Такие компании, как GE и Rolls Royce, обеспечивают исключительную прибыль и выручку благодаря операционной модели, выполняющей ключевые бизнес-императивы «улучшения времени безотказной работы активов» и «увеличения срока службы активов».

Из-за финансовой привлекательности преобразование сервисных операций часто становится частью повестки дня генерального директора, но многие OEM-производители не обладают специальными знаниями и опытом для решения связанных операционных и организационных вопросов.

Эти вопросы в основном связаны со стратегиями увеличения доходов от услуг и методологиями оптимизации затрат на услуги. Неспособность осознать и решить эти проблемы - важная причина, по которой сервис-ориентированные компании пытаются разработать свои лучшие операционные модели. Опыт показывает три основных компонента недостатков существующей операционной модели:

Фрагментированный процесс

Существующие операционные модели часто неадекватны из-за несовершенных или несуществующих звеньев в цепочке сервисных операций. От настройки и планирования до управления контрактами - весь спектр поддержки выполнения услуг, включая обработку транзакций и отчетность, сильно фрагментирован.

Настройка и планирование страдают от ограниченной видимости в существующей базе данных. Информацию о клиенте, истории ремонта и оборудовании трудно отслеживать из-за большого количества, географической разбросанности, перепродажи и неконсолидированных списков клиентов. Устаревшая база данных, естественно, влияет на оценку возможностей предоставления услуг и приводит к невыгодным ценам контрактов на обслуживание.

Процесс диагностики оборудования неэффективен, если мониторинг состояния оборудования в реальном времени выполняется выборочно. Мониторинг состояния в режиме реального времени может обеспечить лучшую диагностику на уровне первоначального звонка, повысить доступность запасных частей и инструментов для выездов на места, более интеллектуальные операции по обслуживанию на местах и ​​улучшить обучение технических специалистов.

По сути, отсутствие мониторинга состояния в режиме реального времени не удовлетворяет потребности клиентов в «исправлении с первого раза», что приводит к низкой удовлетворенности клиентов. Исследование Aberdeen Field Service 2013 показывает ужасно низкий уровень удержания клиентов для OEM-производителей, у которых уровень первоначального исправления неполадок составляет менее 80 процентов.

Конечным результатом является то, что компания не может развить прибыльную функцию с превосходным качеством обслуживания, которое создает доверие клиентов и положительную узнаваемость бренда.

Недостаточная технология и несвязные системы

Наряду с межмашинным мониторингом и другими технологиями унаследованные платформы полевого обслуживания, как правило, относятся к разрозненным системам обслуживания и часто неспособны обеспечить интегрированное операционное представление.

Рис. 2. Резкий рост числа подключенных устройств создаст проблему, если межмашинный мониторинг не будет адекватным.

В исследовании 156 компаний, предоставляющих услуги заказчикам, Aberdeen Research Group внимательно изучила роль автоматизации. Лучшими в своем классе оказались те, кто инвестировал в современные технологии автоматизации - автоматизируя или пересматривая свои процессы в таких областях, как планирование ресурсов предприятия, улучшенный биллинг и другой финансовый учет, управление взаимоотношениями с клиентами, управление запасными частями и персонал. менеджмент.

Абердин определил, что для достижения лучшей в своем классе производительности полевого обслуживания компании должны интегрировать управление запасными частями в критерии планирования, планировать задачи обслуживания более часто и централизованно, предоставлять полевым агентам мобильные инструменты и устройства с доступом к информации в реальном времени. , разрабатывать динамические планы ресурсов обслуживания и использовать инструменты управления производительностью для настройки планов ресурсов, параметров расписания и процессов управления персоналом.

Важные ресурсы

Ресурсы для проектирования удаленного мониторинга и мониторинга подключения могут быть труднодоступными. Важнейшие ресурсы включают старших руководителей полевого обслуживания, которые помогают выбрать правильные машины и рабочие параметры, экспертов по программному обеспечению для проектирования и поддержки развертывания, экспертов по совместным услугам для настройки удаленного операционного центра, а также навыки, варьирующиеся от базового мониторинга параметров до высококлассных функциональные знания и опыт работы с оборудованием.

Собрать этих экспертов для работы с различными типами оборудования в разных географических регионах - сложная задача. Хорошо продуманная операционная модель управления промышленными активами помогает обеспечить последовательное, своевременное и эффективное предоставление услуг по оптимальной цене.

Чтобы сбалансировать настройку и скорость, операционная модель управления промышленными активами должна быть настроена в соответствии с индивидуальной бизнес-моделью, а не стандартной структурой управления промышленными активами, которая использует передовой опыт и отраслевые стандарты.

Эта структура управления промышленными активами объединяет три ключевых элемента:интеллектуальные процессы, целевые технологии и нужные люди. Их можно реализовать с помощью портфеля управления промышленными активами, показанного на Рисунке 3.

Рис. 3. Портфель управления промышленными активами может удовлетворить потребности бизнеса.

Управление промышленными активами предлагает уникальный подход, сочетающий специализированный консалтинг, технологии и анализ данных. Он включает в себя межмашинное проектирование и поддержку развертывания, эффективный удаленный мониторинг для выбранных машин, надежное управление данными, прогнозирование для эффективного управления состоянием активов и углубленный анализ данных на протяжении жизненного цикла услуги.

OEM-производители могут извлечь выгоду, используя возможности управления промышленными активами, чтобы:

• Увеличьте доход от услуг на 15–20 процентов за счет увеличения базового покрытия (до 100 процентов).
• Повышение рентабельности контрактов на оказание услуг до 10–15 процентов за счет правильного ценообразования и точного прогнозирования рисков контрактов.
• Сокращение общего объема обслуживания на 8–10 процентов за счет удаленной диагностики и планирования планового обслуживания при одновременном снижении затрат на выполнение услуг до 15 процентов.
• Увеличьте время безотказной работы клиентских активов на 10–15 процентов.

Рисунок 4. В этом примере показана стабильная операционная модель для лучшего в своем классе управления промышленными активами.

Зрелая структура управления промышленными активами четко разграничивает роли и виды деятельности основных заинтересованных сторон:OEM, технологического партнера и поставщика услуг по управлению промышленными активами. Правильная операционная модель также помогает эффективно решать непрофильные задачи за счет масштабируемого выделения ресурсов и поддерживает сосредоточенность групп OEM на принятии эффективных решений посредством анализа данных.