Переведите свое предприятие с реактивного на надежное

Большинство предприятий, которые зависят от производительности физических активов, имеют отдел реактивного обслуживания. Реагирование на сбои и устранение отклонений бюджета - рутинные дела для этих организаций. Сделать поворот и работать в высокоэффективной и надежной среде - огромная проблема.

Если бы это было так просто, как покупка программы и ее установка, у каждого была бы высокоэффективная база активов с небольшим количеством сбоев. Понимание основных областей знаний, ведущих к устойчивым результатам, имеет решающее значение. В этой статье рассматривается проверенный путь, ведущий к ощутимым улучшениям. Управление тремя жизненно важными совокупностями знаний помогает сделать переход возможным:

• управление культурой;
• ключевые усовершенствования процессов; и,
• особые методы управления изменениями.

Немногие отрасли поднялись выше остальных и поддержали программу надежности, которая действительно улучшает их результаты. Список короткий, но примеры включают вооруженные силы, авиалинии и атомную энергетику. Некоторые консультанты заявляют, что, возможно, всего лишь 1 процент организаций по техническому обслуживанию промышленного оборудования действительно можно назвать мировым классом. Вероятно, тысячи людей делают определенные вещи на уровне мирового класса (передовой опыт), но очень немногие могут собрать все это воедино. Для предприятий, которые серьезно относятся к этим улучшениям, несмотря на известные трудности, использование этих областей знаний повысит потенциал для успешного перехода.

«Rx» используется в этой статье, чтобы обозначить безупречную надежность. Rx представляет собой среду, в которой обслуживание активов постоянно осуществляется на уровне мирового класса.

Рис. 1. Взаимозависимости отделов.

ЗАЧЕМ ДЕЛАТЬ УСИЛИЕ?
Переход на среду Rx обычно считается некритичным проектом. Его всегда можно было отложить или отложить из-за других приоритетов. Мало кто из компаний предусмотрительно возьмется за проект такой сложности, когда это совсем не обязательно. Таким образом, многие компании соглашаются с выбором работы с отделом оперативного обслуживания. Действительно, усилия Rx не следует рассматривать как проект с коротким циклом. Объем усилий, необходимых для достижения Rx, зависит от размера организации (например, несколько складских помещений, несколько смен). На организацию основных компонентов может уйти от 12 до 18 месяцев. За это время компании могут увидеть, что смена исполнительного руководства или серьезное влияние конкурентов только увеличат рейтинг сложности проекта.

Зачем какой-либо организации выдерживать тяготы столь трудного предприятия? Ответ прост. Создание надежной среды означает возможность управлять физическими активами на самом высоком необходимом уровне при минимальных затратах. Преимущества не заканчиваются. Другие преимущества включают повышение прибыли, более безопасную рабочую среду и повышение удовлетворенности клиентов.

СТАТУС КВО
Работа в отделе технического обслуживания, который не превратился в активную превентивную среду, вызывает стресс. Операционная группа, которая зависит от ремонтной группы при ремонте, часто разочаровывается и теряет доверие к обслуживающему персоналу. Подразделения разведки и добычи также несут бремя реактивной среды:материалы и склады вынуждены работать неэффективно; человеческие ресурсы часто испытывают нехватку кадров из-за проблем с наймом и обучением; закупка должна увеличить количество срочных критических компонентов; а поставщики снабжения стали цинично относиться к способности технического обслуживания расширенного планирования и графиков отгрузки. Эффект пульсации действительно широко распространен.

Повернуть за угол и предпринять соответствующие шаги для управления Rx возможно, но не обязательно легко. Чтобы инициировать это изменение, необходимо управлять тремя важными областями знаний. Первый шаг - формирование правильной культуры. Затем бизнес-процессы и вспомогательные данные должны быть организованы таким образом, чтобы в конечном итоге обеспечить желаемое состояние надежного оборудования при минимально возможных затратах. Последний шаг - использование процесса управления изменениями, который гарантирует, что изменения будут постоянными.

Рис. 2. 29 элементов высокоэффективной организации.

УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ
Культура организации должна поддерживать новый способ ведения бизнеса. Сюда входят исполнительные руководители, менеджеры и заинтересованные стороны организации на всех уровнях персонала. Каждый должен знать, как организация будет выглядеть и чувствовать себя при наличии надежности. Каждая из этих групп призвана сыграть решающую роль в успешном переходе. Если бы просто отдел технического обслуживания мог действовать вместе, большинство сделало бы это давным-давно. Эта взаимозависимость является основным фактором того, почему трудно достичь высочайшего уровня надежности на уровне мирового или почти мирового класса.

Подобно волновому эффекту реактивного обслуживания, взаимозависимости группы, основанной на надежности, также широко распространены. Для достижения успеха необходимо установить соответствующие взаимодействия, указанные на рисунке 1. Стрелки, соединяющие отделы и подотделы, обозначают критические отношения и конкретные коммуникации, которые необходимо усовершенствовать и принять в культуру. Понимание бизнеса и управление им на этом уровне обеспечивает ощутимые измерения.

Чтобы помочь перенести культуру в среду Rx, всем уровням организации необходимо будет внести некоторые коррективы в свои ежедневные и еженедельные распорядки. Исполнительному руководству, руководству предприятия, руководству бригадой / сменой, мастерам и заказчикам технического обслуживания - всем придется принять этот новый метод ведения бизнеса, чтобы изменить культуру. Чем ближе сайт к такому функционированию, тем меньше изменений должно произойти.

Все группы зависимо связаны для совместного достижения цели; ни одна группа не может выпасть. Если одна из этих групп не будет сотрудничать, выступления мирового уровня не будет.

Во время изменения культуры группа исполнительного руководства должна принять пару новых ролей. Одна роль связана с его взаимодействием с менеджерами сайта. Руководители должны начать задавать соответствующие вопросы, поддерживающие желаемое состояние. Например:«Как элементы Rx улучшаются по сравнению с текущим состоянием?» или «В каких областях коммуникационного плана мы можем вам помочь?» Такие вопросы помогут сформировать новую культуру.

Исполнительным руководителям также необходимо обеспечить соответствующее финансирование, чтобы установить наилучший подход к сохранению активов. Оценка или оценка того, как организация работает сейчас, позволит выделить области, нуждающиеся в помощи. Пример:если инженера по надежности еще нет, его найм многократно окупит себя. Другой пример:если процесс планирования / составления графиков не соответствует форматам мирового класса, руководители должны быть готовы пригласить на место экспертов с лучшими практиками. Лидеры должны быть готовы выполнить все эти обязательства.

Управление сайтом также будет играть роль в продвижении новой культуры с помощью регулярно измеряемых ключевых показателей эффективности (KPI). Общеизвестно, что тем, что измеряется, управляют более эффективно.

Один из примеров - обслуживание клиентов. Старая мера:«Когда мой актив был отремонтирован после запроса на ремонт?» Новая мера:«Когда после запроса на ремонт я получил уведомление о том, что он запланирован, и есть ли у меня примерный срок выполнения?» Другой пример - показатель надежности. Старая мера:«Как часто в этом году ломался ключевой актив?» Новая мера:«Сколько основных причин поломок выявлено и устранено?» Понимание того, что следует измерять в этой новой среде, имеет решающее значение.

В равной степени перед местным руководством будет поставлена ​​задача задавать умные вопросы в зале и обеспечивать принятие новых процессов большинством. Видимость на полу должна стать повседневной практикой. Эта группа должна еженедельно контролировать выполнение всего процесса через своих сотрудников.

На более низких уровнях организации существует такое же количество культурных особенностей, которые необходимо наблюдать и управлять. Менеджеры должны оказывать поддержку в поддержании атрибутов активов с помощью различных процессов. Эти процессы включают в себя эффективное планирование и составление графиков, профилактическое обслуживание и технологии прогнозирования. Ремонта после поломки недостаточно.

Менеджеры смен будут иметь большое влияние на скорость принятия. Принятию способствует правильное общение с коллегами. В новой среде Rx не спрашивайте специалиста по обслуживанию:«Как вы думаете, когда вы закончите работу с этим оборудованием, чтобы мы могли его запустить?» Вместо этого полезно спросить:«Вы знаете, в чем заключается основная причина этого сбоя, чтобы мы больше не сталкивались с этой проблемой?» Помимо руководства, персонал должен быть обучен, чтобы направлять усилия Rx в правильном направлении.

Штатным техническим специалистам, возможно, придется работать по-другому, чтобы приблизиться к новой желаемой культуре. Например, им может потребоваться изменить способ получения и / или закрытия заказов на работу и сбора информации о вакансиях.

У операционного персонала будут новые обязанности, чтобы получить совместное владение своим оборудованием. Им также необходимо будет следить за процессом контроля работ, выделяя время для планирования технического обслуживания. В новой среде каждый должен внести свой вклад.

Рис. 3. Модель устойчивости.

УЛУЧШЕНИЕ ПРОЦЕССА
Вторая ключевая область знаний для успешного перехода - это использование набора проверенных процессов, которые помогут направить повседневную деятельность в более эффективное и надежное состояние. На рисунке 2 выделено 29 элементов высокоэффективной организации. Крайне важно, чтобы каждый из этих элементов был на своем месте и согласован с желаемой средой Rx. Понимание этих элементов - только первый шаг. Решающей задачей является определение того, как перейти от текущего состояния к желаемому будущему состоянию.

На рисунке 29 элементов разделены на уровни:принципы, культура, процессы, оптимизация и устойчивость. Обратите внимание, что наличие полностью функционирующей компьютерной системы технического обслуживания не относится к первому или второму уровню. Многие руководители бизнеса ошибочно полагают, что новая компьютерная система решит проблему неэффективного обслуживания. Система важна, но заблаговременная организация бизнес-процессов приведет к правильному использованию системы. Подобно соединению головоломки, каждый элемент занимает особое место и заполняет нишу для завершения процесса. Отсутствие любого из этих элементов снижает возможность работать на высоком уровне.

Чтобы эта область знаний была эффективной, необходим процесс, который знакомит с техническими аспектами 29 элементов. За каждым элементом скрывается изобилие деталей, в том числе кто, что, где, когда и почему это должно быть сделано определенным образом. В дополнение к деталям того, как эти элементы работают в идеальной среде, должен быть четкий план перенаправления текущего состояния в желаемое. Четкие направления и измерения обеспечивают желаемый результат.

Всем заинтересованным сторонам, вовлеченным в эти элементы, придется в некоторой степени изменить свои повседневные привычки. Изменение привычек сотрудников часто оказывается самой сложной задачей. Это требует образования, четких деловых мотивов и терпения. Как и взаимозависимость отделов, эти элементы аналогичны контрольному списку широкого охвата. С новой культурой и набором проверенных процессов готовится почва для третьей ключевой области.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
План игры по управлению изменениями необходим для достижения желаемого состояния. Программа управления изменениями описывает подход, используемый для организации всех бизнес-процессов. Для обеспечения надежной работы необходимо уравновесить факторы затрат. План должен поддерживать баланс.

Управление изменениями может стать расплывчатой ​​концепцией, которая получит широкую огласку, но мало ощутимых результатов. Поэтому важно проверять количество происходящих изменений. Скажем, техническим специалистам необходимо организованно и последовательно выполнять заказы на выполнение работ. Если этого не произойдет в течение года, изменение процесса не удалось. Интеллектуальные планы управления изменениями снижают риск того, что процессы не улучшатся. В умном плане есть определенные методы, обеспечивающие успех.

Ответ на этот вопрос - управление изменениями в рамках комплексного подхода. Этот подход требует, чтобы основной компонент составлял внутренний персонал организации, выполняющий большую часть работы. Рекомендуется нанять наставников или коучей для передачи знаний передового опыта Rx, но заставить их выполнять фактическое преобразование текущих процессов в новые может быть ошибкой. Доверие заинтересованных сторон падает, когда посторонние пишут новые политики и планы. Используйте своих внутренних коллег для достижения максимального успеха и минимальной общей стоимости проекта.

Как можно построить эту структуру наставника / коуча? Есть много способов, но принцип должен оставаться неизменным. Создание групп людей внутри организации для выполнения конкретных улучшений имеет решающее значение. Рекомендуемый подход - привлечь коучей или профильных экспертов (МСБ). Используйте этих экспертов сначала постоянно, а затем реже. МСП возглавят внутреннюю группу сотрудников, которые посвятят время своим обычным повседневным задачам. Со временем малые и средние предприятия появляются все реже. В конце концов, команда становится самодостаточной, поскольку выполняет свои задачи. Одновременно над разными задачами могут работать до четырех или пяти команд. Команды работают над различными аспектами 29 элементов, таких как:контроль работы, планирование и составление графиков, данные об активах, материалы и т. Д. Задачи зависят от недостатков по сравнению со стандартами мирового класса. Координируйте эти усилия через менеджера проекта Rx во время предприятия. Кроме того, главный менеджер Rx должен координировать обязанности исполнительного уровня и постоянную поддержку.

Примерно 90 процентов команд должны быть внутренними, и необходимо разработать программу коммуникации. Коммуникации будут иметь решающее значение между командами, на верхних и нижних уровнях, между отделами и даже с другими объектами, когда это применимо. Описание желаемого состояния Rx для всех имеет решающее значение. Коммуникации должны быть адаптированы к аудитории. Ремесленникам нужны подробности, а руководителям нужны основные принципы.

Последняя часть управления изменениями - использовать проверенный подход к устойчивости. Даже при задействовании всех трех областей знаний существует риск того, что коллеги вернутся к старым привычкам. Важно использовать модель, которая была усовершенствована для обеспечения продолжения новых процессов.

Для больших проектов нужен клей, чтобы скрепить все вместе. В этом случае клей - это Модель устойчивости. Модель состоит из четырех компонентов (рис. 3):ключевых показателей эффективности, корпоративного спонсорства, приверженности местного руководства и приверженности новым процессам.

Вероятность того, что крупные и радикальные изменения не приживутся, высока. Многие руководители избегают проектов с таким уровнем риска. Обратной стороной прокрастинации является то, что организация будет продолжать работать дорогостоящим и неэффективным образом. Эта модель устойчивости снижает риск, связанный с продвижением вперед, и может повысить удовлетворенность сотрудников работой.

KPI - это первый компонент модели. Это измерения, которые периодически пересматриваются. Они будут сообщать об эффективности внедряемых новых процессов. Их нужно задействовать, как только будут запущены новые процессы. Они дополняют типичные KPI, измеряющие ежедневные бизнес-результаты. Многие из этих ключевых показателей эффективности в конечном итоге будут отменены.

Не менее важно корпоративное спонсорство. Это спонсорство означает реальную, видимую приверженность. Он предоставляет набор навыков, необходимых на каждом объекте для запуска новых процессов Rx, и обеспечивает финансирование для выполнения задач. Кроме того, спонсоры должны лично присутствовать на как можно большем количестве важных встреч на месте, чтобы продемонстрировать свою приверженность. Наконец, группе необходимо установить процесс ежемесячной отчетности, который измеряет ключевые показатели эффективности, установку 29 элементов, экономию для проекта и возможности постоянного улучшения. Этот процесс также должен устранить препятствия для реализации сайта.

Приверженность местного руководства часто описывается как основа организации и используемых процессов. Руководство сайта имеет инсайдерские знания о том, как сотрудники обычно реагируют и привлекают новые идеи. Эти знания необходимо использовать, чтобы добиться успеха. Эта группа выполняет ежедневный надзор за командами и должна оставаться вовлеченной в устранение препятствий и неудач. Этим менеджерам необходимо ожидать препятствий и вносить коррективы на пути к успеху.

Последний шаг модели устойчивости требует принятия последующих мер. Имеется в виду ежедневный надзор за новыми процессами. Для эффективного изменения привычек сотрудников требуется регулярное наблюдение в течение трех месяцев или 12 недель. Люди склонны делать то, что им удобно. Новые процессы редко считаются удобными. Даже у сотрудников, которые посвятили себя внесению изменений, будут возникать вопросы и проблемы с новыми процессами. Если они не смогут быстро получить ответы на свои вопросы, возникнут проблемы. Они вернутся к старому способу выполнения своих задач или разработают процессы, отличные от запланированного.

Первоначальных сотрудников, выбранных для участия во внутренних командах по внесению изменений, необходимо повторно задействовать на этом этапе и использовать для получения их глубоких знаний о новых процессах. Важно предоставить им полномочия решать проблемы. Если речь идет о значительных затратах, необходимо незамедлительно обратиться к руководящей группе сайта. Последующие действия - одна из сложных задач установки Rx. Часто об этом забывают или недостаточно финансируют, но это очень важно.

Эффективное управление изменениями должно включать командный процесс привлечения внутренних членов, дополненных передовыми МСП, а также менеджера проекта и главного менеджера, которые имеют опыт руководства инициативами Rx с высоким риском. Наконец, организация, проходящая через эти изменения, должна задействовать модель устойчивого развития, в которой большое внимание уделяется ключевым показателям эффективности, корпоративным спонсорам, местному руководству и последующим действиям.

ВЫВОД
Все три области знаний - культура, процессы и управление изменениями - должны рассматриваться одновременно, чтобы добиться успеха. Вовлечение инициативы Rx - сложная задача, но выполнимая при логическом подходе. Никто не сказал, что это будет легко. На сегодняшний день достичь стандартов надежности мирового класса удалось только 1% предприятий. Девяносто девять процентов промышленного сектора его не имеют. Таким образом, надежность мирового класса может стать одним из ключевых факторов, отличающих вас от конкурентов.

Джо Майкс - консультант компании Life Cycle Engineering. Для получения дополнительной информации вызовите 843-744-7110 или посетите www.LCE.com .