Общение с сотрудниками позволяет Lycoming Engines

http://www.textron.com/newsroom/featured_stories/01_15_2009.jsp

Высшее руководство Lycoming Engines еженедельно встречается для обсуждения всех аспектов бизнеса - от оборота запасов и поставщиков до разработки новых продуктов и вопросов безопасности. Что поражает в этих ничем не примечательных встречах, так это включение двух высокопоставленных представителей местного профсоюза.

Всего три года назад такой сценарий был маловероятным. Отсутствовала связь между руководством и профсоюзом.

Руководство по основным принципам Lycoming Engines
Lycoming Engines руководствуется принципами безопасности, качества, доставки, затрат, лидерства и командной работы. Его улучшения за последние три года показывают, что может произойти, когда руководители и сотрудники работают вместе, чтобы создать видение, открыто общаться и неустанно обучать сотрудников обращению и решению проблем.

Даже в условиях экономического спада Lycoming Engines, производящая поршневые авиационные двигатели, растет, и бизнес агрессивно переходит от красных к черным. Ее продукция - это то, чего хотят ее клиенты, производительность высока, а поставки соответствуют или превышают поставленные цели. В этом году были представлены новые продукты, и другие продукты находятся на стадии планирования.

Компания получила национальное признание за свою деловую практику - от высокого уровня операционной деятельности до способности работать в качестве поставщика. Фабрика также является более чистым местом для работы. Весной прошлого года канал Discovery записал на пленку серию Как это сделано в Lycoming Engines.

Отражая этот успех, профсоюз и руководство в 2008 году подписали пятилетний контракт с United Auto Workers (UAW). По словам Иана Уолша, старшего вице-президента и генерального директора Lycoming Engines, такое длительное многолетнее соглашение является редкостью, но обе стороны хотели закрепить добрую волю, накопленную за последние несколько лет.

Оценка "разъединений" и изменение культуры
Когда Уолш пришел в Lycoming Engines летом 2004 года, бизнес столкнулся с рядом проблем:продолжающимися экономическими последствиями 11 сентября, проблемами контроля качества и недостатком инвестиций в бизнес. Над всем этим нависала горечь забастовки сотрудников 1997 года, которые были недовольны передачей работы на аутсорсинг и отсутствием профсоюзов.

Уолш провел первые шесть месяцев, изучая «разрывы» - то, что мешало бизнесу продвигаться вперед. Было ясно, что недоверие среди сотрудников было основным препятствием на пути изменения того, как Lycoming Engines вела бизнес.

«Мы пытались осуществить серьезный сдвиг в фокусе и энергии организации - от работы с багажом прошлого к решению проблем будущего и совместной работе над повышением конкурентоспособности», - говорит Дон Вагнер, вице-президент. операций.

Включение двух профсоюзных лидеров в команду руководителей было огромным шагом вперед и явным сигналом о том, что единственный способ, которым Lycoming Engines будет двигаться вперед, - это совместная работа, - говорит Сюзетт Снайдер, директор по персоналу. «Все члены руководящей команды, включая лидеров профсоюзов, получают одинаковый информационный поток», - говорит она.

В первой половине 2005 г. был заключен трехлетний контракт, и Уолш собрал новую команду руководителей. Имея эти две важнейшие составляющие, компания приступила к решению своих операционных проблем.

Работа в команде и новый способ работы
Разумеется, новый дух командной работы не решит проблем. Но это упростило внедрение новых процессов - с помощью Textron Six Sigma и бережливого производства, - которые позволили бы руководителям и сотрудникам выявлять и устранять потери и дублирование.

Уолш и его команда продемонстрировали, что принципы «бережливого производства» направлены на повышение конкурентоспособности бизнеса. Обучение на всех уровнях бизнеса - от отображения потока создания ценности по каждому аспекту компании до того, как проводить более эффективные встречи - дает сотрудникам навыки, позволяющие лучше выполнять свою работу.

Всего за три года Lycoming Engines увеличила количество зеленых поясов с трех до более чем 130. Более половины сотрудников цеха обучены основам бережливого производства, говорит Дуг Фостер, обладатель черного пояса Textron Six Sigma. и член команды руководителей.

Уолш и его команда также постоянно сообщают информацию о бизнесе - хорошем и плохом - чтобы сотрудники понимали, что нужно делать каждому, чтобы стать прибыльным. «Теперь все ориентируются на метрики и понимают», - говорит Уолш. Своевременные поставки увеличились с 44 до 98 процентов; качество повысилось на 96 процентов.

Верным признаком успеха является то, что Lycoming Engines теперь получает часть работы, которую они ранее передавали на аутсорсинг - они требуют от поставщиков такой же производительности, какой они ожидают от себя.

«Чем более конкурентоспособными мы становимся, тем больше мы требуем от наших партнеров, особенно от поставщиков», - заявляет Уолш.

«Стать премьер-министром - значит быть лучшим в своем деле!»