Повышение эффективности обучения надежности

В этом интервью Билл Уайлдер, доктор медицинских наук, директор Института жизненного цикла, отвечает на вопросы о принципах обучения взрослых и о том, как получить максимальную отдачу от инвестиций в обучение надежности.

Вопрос:Кто из идейных лидеров в области образования взрослых сформировал ваш подход к созданию курсов для Института жизненного цикла?

Ответ: Ну, в первую очередь, я должен сказать, что это Малкольм Ноулз, автор книги Взрослый учащийся , который был первоначально опубликован в начале 1970-х годов. Некоторые называют Ноулза отцом теории обучения взрослых. Он разработал концепцию андрагогики - искусства и науки обучения взрослых и педагогики - искусства и науки обучения детей. Ноулз указал на некоторые отличия, которые отличают обучение взрослых от обучения детей. Например, взрослым нужно знать, зачем им учиться. Они более самостоятельны. Взрослые привносят в образовательную среду гораздо больше знаний и опыта, чем дети. Таким образом, они требуют более экспериментальной среды обучения и большей индивидуализации. Другое отличие состоит в том, что взрослые должны быть готовы к обучению - обучение должно совпадать с тем, где они находятся в континууме зрелости или в цикле развития. Например, вы не можете научить OEE (общую эффективность оборудования) кого-то, кто не понимает, что означает доступность. Взрослые хотят, чтобы образование соответствовало стоящим перед ними задачам - оно должно быть актуальным. У взрослых тоже другая мотивация - это может быть повышение самооценки, повышение заработной платы или новая возможность трудоустройства.

На ум приходят еще два идейных лидера - Роберт Гань и Питер Сенге. Вклад Ганье заключался в разработке системного подхода к учебному дизайну. Его работа сосредоточена на разработке учебных мероприятий, которые приведут к конкретным результатам и поведению в процессе обучения. Например, первая часть каждого эффективного образовательного мероприятия должна заключаться в привлечении внимания ученика и мотивации ученика к обучению, стимулируя его любопытство. Мы определенно используем системный подход при разработке наших курсов. И Сенге тоже имел влияние. В своей книге Пятая дисциплина:искусство и практика обучающейся организации Сенге описывает обучение как «процесс повышения способностей учащихся, индивидуально и коллективно, для получения результатов, которых они действительно хотят добиться». Мысли Сенге повлияли как на то, как Институт разрабатывает курсы, так и на то, как Life Cycle использует методы коучинга и целевые группы, когда мы внедряем Reliability Excellence на сайте клиента.

В:Как вы подходите к разработке успешных курсов?

О: Что ж, мы очень верим в активные тренировки. Вы, наверное, слышали это где-то раньше:«Если я что-то услышу, то забуду. Если что-то увижу, то запомню. Если я что-то сделаю, я это пойму ». Мы не просто хотим, чтобы кто-то чему-то научился ради обучения. Мы всегда спрашиваем:«Что я хочу, чтобы вы могли делать?» А затем мы выясним, какой вид деятельности может научить вас этому.

Наша методология проектирования начинается с оценки потребностей и разработки целей обучения. Затем мы создаем действия для достижения этих целей, подготавливаем контент, приводим все в правильный порядок, разрабатываем материалы курса и оцениваем курс, чтобы мы могли внести любые необходимые изменения. Этот подход расширяет и улучшает так называемую модель проектирования учебных систем ADDIE, которая включает пять этапов:анализ, проектирование, разработка, внедрение и оценка.

В:Институт жизненного цикла предлагает обучение в классе под руководством инструктора. Почему вы выбрали именно этот метод обучения, а не, например, компьютерное обучение?

О: Компьютерное обучение может быть отличным инструментом для достижения определенных целей обучения. Но обучение в классе остается наиболее эффективным способом вовлечения людей в процесс обучения, делая и ориентируя полученный опыт на стили обучения и предшествующие знания участников. В типичном курсе Института жизненного цикла мы начинаем с представления целей обучения, определения индивидуальных стилей обучения и оценки предшествующих знаний для всех участников. Остальная часть класса сформирована этим. По большей части содержание онлайн-обучения всегда доставляется одинаково, тогда как хорошо спланированное обучение в классе позволяет инструктору / тренеру подбирать методы, действия и контент для людей в классе.

В:Вы несколько раз упоминали цели обучения. Почему они так важны?

О: Что ж, чтобы по-настоящему подготовить почву для эффективного обучения, вы должны поставить цели обучения, которые помогут людям действительно изменить свое поведение. Таксономия целей обучения Блума образует пирамиду, иллюстрирующую различные уровни когнитивного обучения. Итак, в основании пирамиды находятся знания, а это означает, что учащийся может вспомнить данные. Следующий уровень - понимание, затем применение. На уровне приложения учащийся может использовать информацию в новых ситуациях для решения проблем или получения результатов. Затем идут анализ, синтез и оценка. Одно дело выучить таблицу умножения - другое дело уметь решить задачу! Поэтому, когда мы ставим цели обучения для наших курсов, мы стараемся продвинуться как можно выше по пирамиде, переходя от чистого знания через синтез и оценку. То, как вы ставите цели обучения, также влияет на то, как вы оцениваете, были ли траты денег на обучение разумным вложением средств.

В:Расскажите мне больше об оценке. Как оценить, является ли обучение хорошей инвестицией?

О: Существует целая область исследований, связанных с оценкой, и, конечно же, оценка обучения тесно связана с тем, как были определены цели. Я всегда использую модель Дональда Киркпатрика для оценки эффективности обучающего вмешательства. Киркпатрик определяет четыре уровня:оценка реакции, оценка обучения, оценка поведения и оценка организационных результатов. Большая часть того, что мы делаем, происходит на первых двух уровнях. Мы используем анкеты после каждого занятия; было бы ошибкой не сделать этого! Анкета отражает то, что участник думает об обучении, но на самом деле не говорит вам, узнал ли участник что-либо. Оценка 2 уровня сложнее и дороже. Его нужно настраивать для каждого курса по сравнению с общим вопросником, который можно использовать для любого класса. Для некоторых наших классов мы проводим предварительное и последующее тестирование. Это более сложный инструмент оценки, потому что, хотя проверить знания довольно просто, на самом деле вы можете проверить только оценку и синтез с помощью вопроса для сочинения. Мы не можем тестировать приложение или результаты в классе, но мы можем работать с нашими клиентами над разработкой стратегий оценки Уровня 3 и Уровня 4.

В:Есть ли контрольные показатели, когда дело касается обучения?

О: Что ж, вы можете посмотреть на организации, которые зарекомендовали себя как «лучшие в своем классе», когда дело касается обучения. Ежегодно Американское общество обучения и развития отмечает организации, которые демонстрируют успех в масштабах всего предприятия в результате обучения и развития сотрудников. Вот несколько фактов о лауреатах премии 2006 года:они потратили 3 процента от фонда заработной платы на обучение, они потратили в среднем 1531 доллар на одного сотрудника на обучение, а из вложений, которые они сделали, 66 процентов приходилось на обучение под руководством инструктора, большая часть которые произошли в классе.

В:Есть ли разница между образованием и обучением?

О: Я думаю об образовании как о жизненном процессе, характеризующемся стажем, опытом и формальными степенями. Примером образования Института может служить курс «Совершенство в надежности для менеджеров», который дает знания о том, как применять и добиваться надежности. Обучение больше ориентировано на способность делать что-то конкретное. Класс Института по планированию и составлению графиков может служить примером этого, потому что вы действительно учитесь применять определенные инструменты.

В:Всегда ли обучение и образование являются решением проблем с производительностью?

О: Нет, совсем нет. Обучение и образование - это только часть общей картины. Вам действительно нужно понять, что является причиной проблемы с производительностью. Есть ли у человека навыки и знания? Они хотят делать работу? Если они хотят выполнять работу, но у них нет знаний или навыков, тогда это проблема обучения. Но если кто-то уже знает, как что-то делать, и у него нет мотивации работать хорошо, никакие тренировки этого не изменит. Попытка отправить кого-то на тренировку без тщательного учета результатов - все равно что прописать лекарство без диагностики состояния, лежащего в основе симптомов.

В:Если у менеджера ограниченный бюджет, как ему выбрать, кто должен посещать тренинг?

О: Во-первых, я думаю, вам нужно подумать, является ли обучение правильным вмешательством для рассматриваемого человека. Для многих предлагаемых нами классов необходимость отправлять людей на дополнительное обучение является частью более широких усилий по изменению организации и того, как выполняется работа. Если это так, то вы должны сначала привлечь к обучению первых последователей или новаторов, потому что они станут проповедниками новых идей. Обычно эти люди составляют около 15 процентов вашего кадрового резерва. Лидеры мнений и поздние последователи будут медленнее адаптироваться.

В:Итак, как вы определяете первых последователей или новаторов?

О: Обычно они будут уважаемыми образцами для подражания. На них обычно смотрят - формально или неформально. У них обычно стакан наполовину полон, оптимистичные люди, готовые пробовать разные вещи. Еще кое-что, что могло бы их характеризовать… их друзья часто бывают новаторами, и они могут несколько отличаться от остальной толпы. Они часто демонстрируют или мотивируют на собственном опыте.

В:Как вы думаете, что было бы лучшим подходом для человека, который действительно хочет получить больше обучения, но должен оправдать затраты для своего босса?

О: Что ж, мне нравится думать о обучении как об инвестициях, а не о затратах, но, тем не менее, вам часто действительно нужно аргументировать, почему компания должна тратить деньги, чтобы отправить вас на курс. Я предлагаю начать с изучения плана курса и целей обучения. Ознакомьтесь с отзывами других, прошедших курс, и создайте видение того, что вы могли бы сделать, если бы могли говорить такие же вещи. Спрогнозируйте, какие результаты могут последовать, и найдите способ спросить:«Было бы здорово, если бы я мог…?» разговор с начальником.

В:Может ли организация сэкономить деньги, инвестируя в обучение?

О: Да, в конце концов. Однако для того, чтобы вложения окупились, вам действительно нужно заранее иметь активные, измеримые цели обучения. Было бы трудно доказать, что обучение экономило деньги, потому что существует множество других факторов, влияющих на производительность и культуру в организации. Но вы можете взглянуть на неофициальные данные и посмотреть на результаты очень успешных организаций, которые инвестировали в обучение и поощряли культуру обучения.

В:По вашему опыту, что более эффективно, обучение на месте в компании или за пределами компании?

О: Я не думаю, что есть один правильный ответ на каждую ситуацию. Что мы наблюдали с Институтом жизненного цикла, так это то, что когда люди посещают общественные тренинги, уровень

1 оценки класса - как учащиеся относятся к опыту обучения - сильнее, чем при обучении на месте, что указывает на то, что обучение было эффективным на этом уровне. Это может быть связано с рядом факторов - они находятся вдали от отвлекающих факторов своей рабочей среды и личной жизни, а также взаимодействуют с людьми из других компаний и отраслей, которые вносят в класс больше идей и примеров. Мы обнаруживаем, что участники публичных занятий часто узнают о новых решениях других компаний или, возможно, обнаруживают, что они не так уникальны в своей борьбе, как они думали. В обучение на месте часто включаются люди, которые на самом деле не хотят там присутствовать, что меняет динамику класса. Но в общественных классах люди, как правило, первыми принимают и новаторы, которые действительно изменят организацию, и это помогает создать отличную среду для обучения.

В:Как обучение надежности может помочь в решении критических бизнес-проблем, с которыми сталкиваются в ресурсоемких отраслях?

О: Что ж, одна из наиболее серьезных бизнес-проблем, с которыми сталкиваются компании с высокими требованиями к активам, - это проблема выхода на пенсию бэби-бумеров. Многие организации сталкиваются с перспективой того, что половина их надежных сотрудников уйдет на пенсию в ближайшем будущем. Многие классы Института (Управление материальными потоками, Анализ первопричин и Планирование и составление графиков) могут помочь участникам внедрить процессы, которые могут сделать обслуживание более эффективным, уменьшая кадровые проблемы, вызванные уходом работников на пенсию. У этих классов есть еще одно преимущество - между участниками происходит обмен знаниями, поэтому люди, занимавшие должности в течение короткого времени, могут учиться у более старших сотрудников. Мы стараемся реагировать на эти бизнес-вопросы. Один из двух наших новых курсов на 2008 год, Leading People, был разработан, чтобы помочь руководителям развить осведомленность, знания и практический опыт, чтобы помочь их организациям добиваться лучших результатов.

Чтобы узнать больше о курсах, предлагаемых Институтом жизненного цикла, позвоните по телефону 800-556-9589, напишите по адресу [email protected] или посетите сайт www.LCE.com.