Наблюдатели за экипажем определяют ежедневное расписание

Такая передача ответственности в первую очередь связана с неопределенным характером индивидуальных оценок работы, сделанных планировщиками. Работы по техническому обслуживанию - это не работа на конвейере, где промышленные стандарты движения и действий могут точно определять временные оценки отдельных рабочих заданий. Многие работы по техническому обслуживанию конкретного оборудования выполняются реже одного раза в год и редко одним и тем же мастером. Даже перемещая каждое задание вверх по его кривой обучения с помощью хорошей файловой системы, я по-прежнему утверждаю, что «оценки работы точны только на плюс-минус 100%». Работа, рассчитанная на четыре часа, на самом деле может занимать от одного до двух часов или длиться до восьми часов. (Любой, кто когда-либо работал над своим автомобилем, может согласиться с этим.) Даже в этом случае оценки имеют очень равномерное распределение точности, а общая недельная работа обычно дает только 10 процентов точности.

Применение этих показателей точности означает, что группа планирования может составить простой список рабочих заданий в виде недельного расписания, но сам ежедневный график должен управляться каждый день. Планировщики должны работать в будущем, а ежедневное планирование должно осуществляться в настоящем. Ежедневное планирование - это не функция планировщика.

Чтобы проиллюстрировать этот момент, рассмотрим первый день обычной рабочей недели (скажем, понедельник). Начальник бригады использовал примерное время работы в списке недельного расписания, чтобы создать ежедневное расписание для каждого рабочего персонала. Однако к середине дня руководитель отмечает, что некоторые работы, которые должны быть завершены сегодня, выглядят так, как будто завтра им потребуется дополнительное время. Начальник также отмечает, что две работы, на которые должен был уходить весь день, почти завершены. Более того, руководитель решает прервать выполнение низкоприоритетного задания из-за новой срочной задачи, выполнение которой, по мнению сотрудников, не может ждать до завтра. Надзорный орган действительно добился определенного успеха, заключив соглашение с оператором о том, что новый кризис может подождать до конца недели. Таким образом, создатель расписания вторника должен знать, что происходит с расписанием сегодня.

Это идеальное задание для супервайзера, который должен находиться в поле большую часть дня. Иначе обстоит дело с планировщиком, который должен большую часть дня находиться в офисе, составляя планы будущей работы.

Кроме того, помните, что функция планирования - помочь руководителю, а не снимать с него все обязанности. Помимо того, что ежедневное планирование является задачей супервизора, назначение имен, несомненно, является обязанностью супервизора. Начальник знает, кто сегодня заболел. Начальник знает, кто лучше всего подходит для этой работы с насосом. Супервайзер знает, кому нужно больше опыта общения с фанатами, и его следует назначить на эту работу. Супервайзер знает, кто с кем работает лучше всего, и, наоборот, кого от кого держать отдельно. (Ах, мы не можем избежать человеческого фактора.)

Наряду с составлением ежедневного расписания супервизор должен также управлять ежедневным расписанием в отношении разрешений на работу с оборудованием. Ежедневный запрос разрешений на оборудование от операций требует точного знания того, когда бригада будет доступна для работы, поэтому координация разрешений также лучше всего ложится на плечи руководителя.

Наконец, чтобы подчеркнуть этот момент, это ответственность супервайзера - реагировать на настоящие чрезвычайные ситуации, вплоть до изменения расписания всей бригады и отказа от ежедневного расписания, если это необходимо.

Вперед, бригадиры! Эти люди имеют решающее значение для нашего успеха в обслуживании. Не пытайтесь устранить их с помощью планировщиков. Вместо этого объясните им роли в стратегии планирования.

Док Палмер - автор «Руководства по планированию и составлению графиков технического обслуживания». Он является CMRP и имеет почти 25-летний опыт работы на производстве в качестве практикующего специалиста в отделе технического обслуживания крупного электроэнергетического предприятия. С 1990 по 1994 год он отвечал за капитальный ремонт существующей организации по планированию технического обслуживания. Полученный в результате успех сыграл роль в распространении планирования на все суда и станции, принадлежащие и эксплуатируемые коммунальным предприятием.