От хорошего к отличному:посмотрите в зеркало

В своей новаторской книге «От хорошего к великому» автор Джим Коллинз критически оценивает компании, которые эволюционировали, чтобы стать великими, исходя из динамики их курса акций по сравнению как с общим рынком, так и с сравнительной компанией, работающей на аналогичном рынке в аналогичных условиях. Хотя в книге указывается множество факторов, которые способствовали достижению компанией «величия», один из наиболее убедительных аргументов касается лидерства - и, в частности, того, что Коллинз называет лидерством «уровня 5».

По словам Коллинза, одним из ключевых факторов, который отличает руководителя 5 уровня «великой» компании от других ключевых руководителей компаний, которые могут быть хорошими, но не получили оценку «великий», является личное смирение. Эти люди верят в успех своей компании другим и винят себя за небольшие неровности на пути к величию.

Недавно перечитав эту книгу, я обратил внимание на один раздел, в котором Коллинз описывает модели поведения лидеров пятого уровня. Он называет это «окном и зеркалом». Согласно его исследованиям, лидеры пятого уровня смотрели в окно, чтобы отдать должное другим за успех, и смотрели в зеркало, чтобы распределять ответственность, когда дела шли не по плану. И наоборот, харизматические лидеры компаний, которые не добились столь высоких результатов, имели тенденцию смотреть в окно, чтобы винить в своей неуспешности другие факторы, и смотрели в зеркало, чтобы получить признание, когда дела пойдут хорошо.

Проведя последние 12 лет, помогая компаниям улучшить их процессы и методы смазки, мой опыт показывает, что организации и те, перед которыми стоит задача по совершенствованию смазочных материалов, делятся на две схожие категории:

1. те, кто смотрит в зеркало и понимает, что есть возможности для улучшения, глядя в окно в поисках решений, и

2. те, которые смотрят в зеркало и подтверждают, что они сделали несколько хороших вещей, глядя в окно по причинам, по которым они не могут достичь смазки мирового класса.

Возьмем, к примеру, мины. По самой своей природе шахты - грязные, опасные, труднодоступные места для достижения наилучшего смазывания. Но действительно ли это причина плохой работы или возможность добиться успеха? На мой взгляд, это действительно зависит от того, относитесь ли вы к типу «стакан наполовину полный» или «стакан наполовину пустой». При правильном руководстве - опять же, то, что Коллинз называет лидерством 5 уровня - нет причин, по которым шахта не может быть действительно мирового класса; все зависит от того, насколько вы действительно хотите добиться успеха.

За свою карьеру я встречал на шахтах два типа специалистов по обслуживанию:

• те, кто может восстановить 16-цилиндровый дизельный двигатель с закрытыми глазами, но не желают выходить из своей зоны комфорта, обвиняя тяжелые грузы и грязную окружающую среду в шахте за «среднюю производительность», и

• те, кто постоянно ищет улучшения.

Возьмем пример большого дизельного двигателя, о котором я писал в моей последней колонке, где улучшенная фильтрация продлила срок службы восстановленного двигателя с 14 000 часов до 50 000 часов. Это потребовало от руководства уровня 5 смотреть за пределы текущих проблем и вызовов и искать возможности, а не принимать посредственность как норму.

Менеджер, который не получает столь высоких оценок, но доволен хорошим (конечно, наличие навыков, знаний и опыта для восстановления двигателя - это хорошо, не так ли?), Как правило, прячется за рыночными условиями и давлением необходимости производить больше при одновременном сокращении затрат на техническое обслуживание. как «причины», по которым невозможно добиться превосходного смазывания. Лидер 5 уровня принимает это как вызов и смотрит в зеркало, чтобы спросить, «что еще мы можем сделать», глядя в окно в поисках решений давних проблем.

В качестве другого примера я часто сталкиваюсь с разногласиями между теми, кто ежедневно выполняет задачи по смазке, и теми, кто ими руководит. Разговаривая с техническими специалистами или операторами, я часто слышу, что «руководство» ничего не понимает и что никто не прислушивается к проблемам, которые они выявляли годами. Но когда вы разговариваете с менеджером, вы слышите, что наши люди создают больше проблем со смазкой, чем что-либо еще, и все, что они делают, это жалуются. Итак, кто прав? Это действительно важно?

Для выхода из этого тупика, опять же, требуется лидер 5-го уровня - тот, кто готов выслушивать опасения и отзывы цеха и, где это уместно, соглашаться с необходимостью изменения (смотреть в окно), задавая себе вопрос:может быть лучший способ закупить оборудование или управлять процессом обслуживания или производства для решения имеющихся проблем (посмотрите в зеркало). Хотя нереально ожидать, что техник или оператор по техническому обслуживанию будет руководителем пятого уровня (хотя некоторые действительно таковыми являются), этот тип лидерства является фундаментальной чертой, которая необходима любому успешному руководителю по техническому обслуживанию и надежности.

Итак, спросите себя, когда дело касается смазки мирового класса, являетесь ли вы лидером пятого уровня, стремящимся к величию, или вас устраивает хорошее?