Последствия забывания

В этом выпуске форума по надежности , Председатель Noria Джим Фитч поделился своими взглядами на тему смазки оборудования. Он пишет:

Смазка требует постоянного внимания. Бдительность, пожалуй, лучшее слово. Легко забыть о вещах, на которые у нас нет мотивации. Тем не менее, мы редко забываем о том, чем мы увлечены и которым хотим заниматься. Инстинкты всех нас побуждают искать то, что нам нравится или доставляет нам приятную награду.

Поскольку трудно найти счастье в выполнении большинства рутинных задач по техническому обслуживанию, нередко многие из них периодически забываются или постоянно откладываются. Во многом это на самом деле сознательная забывчивость, похожая на прокрастинацию. Скорее всего, это происходит из-за отсутствия строгости, что связано с отсутствием структуры, оценки и стимулов.

Несвоевременные работы по профилактическому обслуживанию (PM) могут стать привычкой, что приведет к еще большему увеличению проступков и в целом бесцеремонному отношению обслуживающего персонала к пунктуальности и качеству работы. Этот «менталитет маньяны» или постоянное откладывание на потом может привести к разрушительной нисходящей спирали. Общие симптомы, относящиеся к смазке, включают:

• Уровень масла сильно колеблется

• Инспекции, которые не выполняются или о которых не сообщается

• Не меняются вовремя фильтры и сапуны

• Пробы масла, которые никогда не берутся или собираются ненадлежащим образом

• Масло, которое не меняют вовремя

• Подшипники, которые не покрываются свежей смазкой вовремя

Периодическое забвение выполнять «пять прав на смазку» (правильное масло [или смазка] в нужном месте в нужное время с правильным контролем загрязнения и при правильной рабочей температуре) эквивалентно периодическому принятию предотвратимых отказов. Мы можем и должны добиться большего.

«МЕНТАЛЬНОСТЬ МААНА»
Когда мы проводим анализ первопричин после отказа оборудования, остановившего производство, мы часто обнаруживаем, что невыполненное плановое техническое обслуживание является основной проблемой. Хотя можно указать пальцем на обслуживающего персонала, суть проблемы часто более фундаментальна - она ​​связана с деловой культурой, отсутствием структуры, невежеством и проблемами поведения. Во многих случаях возможности, предоставляемые долгосрочными обязательствами (инвестициями) в надежность оборудования, приносятся в жертву краткосрочной целесообразности, обусловленной ежеквартальными финансовыми целями руководства.

Задачи технического обслуживания, нацеленные на устойчивую надежность, должны быть обусловлены стремлением, а не кризисом. По определению, надежность - это долгосрочная стратегия. Деятельность обслуживающего персонала позволяет это сделать, но они должны быть мотивированы, чтобы преуспеть в своей работе, имея инструменты, образование, показатели и структуру вознаграждения, чтобы обеспечить такое превосходство. Многое из этого может быть достигнуто с помощью простых программных изменений, которые отсутствуют или используются непоследовательно. Часто эффективными являются стандартные отчеты об исключениях или предупреждения, указывающие на срочность и ресурсы при несоответствующих условиях.

Образование также имеет решающее значение. Конечно, нам нужно научить специфике того, как должны выполняться задачи, но зачастую большую ценность дает понимание того, почему. Сам факт того, что предоставляется образование, заставляет задуматься о том, «почему». У людей есть основная потребность в рационализации цели своей работы. Мы с большей вероятностью примем (примем) то, что понимаем, и отмахнемся от того, чего не понимаем.

СРОК И СИЛА ОПЛАТЫ
Я начал эту статью с того, что сказал, что люди не забывают делать то, что для них важно. Если вы интересуетесь футболом, вряд ли вы забудете посмотреть Суперкубок. Исходя из этого, как мы можем создать аналогичные мотивационные побуждения для обслуживающего персонала, который несут ответственность за то, чтобы ежедневно не забывать многие важные производственные задачи? Мы можем наказать за забывчивость, но эксперты по поведению говорят нам, что негативное подкрепление в целом является неэффективной стратегией.

Мы уже обсудили многие важные элементы для достижения этой цели, но нам еще предстоит поговорить о надлежащей структуре вознаграждения. Как насчет тех, на кого возложена ответственность периодически не забывать, чем только акционеры, извлекающие выгоду из надежности оборудования?

Большинство из нас знает, что оплата сверхурочной работы часто рассматривается как противодействие надежности; то есть чем больше надежность, тем меньше оплата сверхурочных. Тем не менее, мы можем перевернуть это, чтобы создать новую проактивную стратегию ОТ. Вот как это происходит:

В начале рабочего года обслуживающий персонал получает 500 часов активной оплаты сверхурочной работы. Работникам все равно платят за сверхурочную работу; Однако есть интересный улов. Они должны отработать 500 дополнительных часов только в том случае, если это необходимо для поддержания работы машин. Теперь они являются заинтересованными сторонами (например, акционерами) в вопросах надежности и мотивированы делать все возможное, чтобы машины работали, чтобы им не приходилось работать с OT. Компания выигрывает от высокой степени использования активов и более низких счетов за ремонт. Рабочие по обслуживанию получают оплату за часы, которые им фактически не нужно работать.

Вероятно, существуют и другие способы достижения аналогичной общей выгоды при тщательном обслуживании машин. Мы не можем заставить людей быть мотивированными, но можем дать им много положительных стимулов.

Помните, что мы обычно делаем только то, что нам нравится или которые вознаграждают нас.