Как надежность предприятия влияет на экономичное внедрение

Как менеджер завода в течение последних семи лет у меня была уникальная возможность возглавить внедрение бережливого производства на двух отдельных предприятиях. Растения во многом были похожи. Оба предприятия занимались производством строительных изделий, оба были непрерывными процессами, в обоих работало около 300 человек в час, и оба принадлежали одной и той же корпорации из списка Fortune 500.

Важное различие между двумя предприятиями заключалось в том, что на одном заводе была относительно развитая программа производственной надежности до внедрения бережливого производства, а на втором - типичный завод в Северной Америке, который очень активно реагировал на процессы обслуживания.

Результат внедрения бережливого производства в этих двух местах не мог быть более разительным. Внедрение бережливого производства на надежном заводе было мощным и трансформирующим; внедрение бережливого производства на ненадежном заводе не дало долгосрочных результатов. В этой статье я расскажу о моем опыте руководства двумя отдельными заводами и о том, почему я считаю, что для успешного внедрения бережливого производства крайне важно иметь надежное производственное предприятие.

Блиц-турниры

Блиц-турниры на двух заводах проводились примерно одинаково. Будь то мероприятия 5-S или мероприятия кайдзен, посвященные процессу или проблемной области, они, как правило, длились от трех до пяти дней, проводились либо консультантом, либо корпоративным лидером по непрерывному совершенствованию, и в них было задействовано примерно от восьми до 16 сотрудников с почасовой оплатой. по случаю.

Блиц-события на ненадежном предприятии

Блиц-события на ненадежном заводе свести воедино было сложнее. Первой реальной задачей было привлечь участников к участию в мероприятии. Поскольку рабочие дни были тяжелыми и сложными в реактивной среде, большинство сотрудников неохотно приходили на работу и работали сверх того, что было запланировано. Менеджерам и руководителям, спонсирующим мероприятие, часто приходилось назначать сотрудников для работы над блиц-мероприятием, вместо того, чтобы заставлять их добровольно участвовать в проекте.

Дополнительная проблема с блиц-событиями на ненадежном предприятии заключалась в установлении базовых показателей производительности процессов. Мы хотели измерить улучшения, сделанные в ходе мероприятия, но во многих случаях это было невозможно из-за простоя оборудования или нарушения процесса, происходящего либо при базовом измерении, либо во время измерения раздела «после улучшений». Это всегда приводило к дефляции у участников мероприятия из-за «поломки оборудования».

Особенно серьезной проблемой, которая произошла во время блиц-турниров на ненадежном предприятии, было то, что участников отстранили от мероприятия из-за проблем с оборудованием.

Электрики, мастера-механики и руководители участков особенно сильно пострадали от этого явления, потому что их навыки были необходимы либо для восстановления оборудования, либо их опыт требовался, чтобы манипулировать графиком производства или графиком отгрузки, чтобы реагировать на простои.

Излишне говорить, что для команды было разочарование, когда кого-то, кто участвовал во всех обсуждениях во время мероприятия, «выдергивали из мероприятия», чтобы он занялся решением дневных проблем.

Вероятно, самым коварным и разрушительным аспектом блиц-событий, проведенных на ненадежном заводе, была трудность в поддержании успехов, достигнутых во время мероприятия. Поскольку рабочее место так часто либо реагировало на серьезную проблему с оборудованием, либо восстанавливалось после нее, менеджеры и руководители изо всех сил пытались реализовать критически важное лидерское поведение, которое было необходимо для поддержания успехов, достигнутых в блиц-событиях.

Возможное ухудшение состояния улучшенной области или процесса было видно как сотрудникам, работающим с почасовой оплатой, так и менеджерам. Это, в свою очередь, усилит нежелание сотрудников участвовать в будущих мероприятиях, потому что они чувствовали, что их усилия были напрасными. Также пострадал авторитет руководства.

Блиц-события на надежном предприятии

Мой опыт проведения блиц-турниров на надежном заводе разительно отличался. Это были действительно одни из самых положительных впечатлений на рабочем месте за мою 20-летнюю производственную карьеру. Команда руководителей пользовалась гораздо большим доверием со стороны наших сотрудников с почасовой оплатой. Во многом это произошло из-за прогресса, достигнутого за предыдущие два года в обеспечении надежности.

На повседневную жизнь сотрудников, работающих почасово, сильно повлияли улучшения в состоянии машины и, как следствие, стабильность работы. Они прекрасно понимали, что мы применяем принципы надежности, и были очень довольны результатами даже по прошествии первого года.

Это доверие привело к тому, что почасовые сотрудники с гораздо большим желанием участвовать в блиц-турнирах. Люди были в восторге от возможности положительно повлиять на свою трудовую жизнь.

Конечно, в некоторых случаях у нас все еще были проблемы с графиком, связанные с засыпкой обычных рабочих мест, но было много участников, чьи рабочие места не были засыпаны на мероприятие, потому что стабильность завода не требовала, чтобы они были на своих рабочих местах все время.

Огромное значение имело то, что все участники мероприятия оставались на все время. Командная динамика была намного более позитивной; Редко кому приходилось покидать мероприятие, чтобы «решить проблемы».

Это позволило всем участникам владеть результатами и, что более важно, владеть изменениями, внесенными в мероприятие, чтобы они могли поддерживать улучшения и рассказывать другим сотрудникам об изменениях, которые были внесены, и о том, почему они пошли в этом направлении.

По мере того, как предприятие проводило все более и более успешные блиц-турниры, желание сотрудников участвовать и фактически руководить мероприятиями становилось все больше и больше, потому что они видели положительные изменения, которые были реализованы, и видели, что результаты устойчивы.

Канбан

Возможность создания системы канбан для готовой продукции существовала на обоих заводах. У обоих были довольно типичные стратегии инвентаризации, когда сайты производили инвентаризацию, чтобы соответствовать прогнозу продаж или реагировать на директивы по оборотному капиталу.

Однако была резкая разница в способности обоих заводов извлечь выгоду из возможности использовать канбан для удовлетворения фактического спроса клиентов.

Канбан на ненадежном предприятии

Как обсуждалось ранее, состояние машин на ненадежном предприятии было нестабильным, и, как следствие, простои были вызваны частыми изменениями расписания. Часто происходит поломка оборудования, что ограничивает наши возможности по производству некоторых продуктов.

В результате нам иногда приходилось запускать продукты, которые не были необходимы для заказов просто потому, что нам все еще нужно было производить продукты для достижения целевых показателей валового производства, указанных в фунтах.

У нас не было возможности реализовать систему канбан для передачи сигнала канбан. Хотя мы по-прежнему обеспечивали отличное обслуживание клиентов по показателям выполнения заказов и датам отгрузки, это во многом стало возможным благодаря наличию очень больших запасов, которые служили буферами для компенсации влияния хаотичного графика производства.

Канбан на надежном предприятии

После трех лет упорной реализации нашей программы надежности наша способность составлять производственный график стала чрезвычайно сильной. По рекомендации нашего лидера в области непрерывного совершенствования мы разработали систему канбан для одной из наших очень популярных линеек продуктов.

Безусловно, существовали серьезные «умственные проблемы», которые необходимо было преодолеть. Когда складской персонал и диспетчерский персонал в течение многих лет запаслись запасами, сама мысль о сокращении запасов вызвала много опасений, с которыми нужно было справиться.

После того, как команда была задействована и обучена концепции канбана и были созданы рабочие сигналы для пополнения запасов, мы просто начали запускать систему. Хотя в течение первых нескольких месяцев в систему было внесено несколько изменений, предприятие быстро приобрело уверенность в своей способности производить и работать с гораздо более низкими итоговыми уровнями запасов.

На начальном этапе внедрения системы канбан мы чувствовали, что улучшение финансовых показателей будет основным преимуществом из-за сокращения оборотного капитала. На самом деле, хотя мы быстро заметили финансовые последствия, улучшение условий труда для наших складских сотрудников стало «большой победой». При гораздо меньших запасах мы увидели много неожиданных преимуществ, таких как следующие:

• Более широкие проходы для машинистов погрузчиков для маневрирования погрузчиков

• Меньше стресса для водителей погрузчиков, потому что у них больше места для работы

• Меньше повреждения готовой продукции

• Меньше материального ущерба благодаря лучшей видимости

• Меньше инвестиций в затраты на хранение готовой продукции

Мы продолжали обеспечивать высокий уровень обслуживания клиентов даже при гораздо более низком уровне запасов.

Однако абсолютным ключом к этому процессу была способность производить нужную продукцию для наших клиентов в нужное время, а наличие надежного производственного оборудования давало заводу возможность производить то, что требовалось по графику.

Опыт руководства этими двумя похожими, но очень разными предприятиями действительно подчеркнул важность обеспечения надежности предприятия перед внедрением бережливого производства. Последовательность выполнения, которая усваивается организацией благодаря планированию, графику, завершению и завершению работ по техническому обслуживанию оборудования, становится краеугольным камнем организационной дисциплины, которая имеет основополагающее значение при использовании элементов бережливого производства.

Об авторе:
Пол Бордерс, главный консультант компании Life Cycle Engineering, имеет 17-летний прогрессивный опыт в области производства высококачественных производств, контроля качества, безопасности и управления окружающей средой. Он обеспечил последовательное и значительное повышение производительности по всем операционным показателям:продуктивность, качество, безопасность, рентабельность, прибыльность и вовлеченность сотрудников. Для получения дополнительной информации отправьте электронное письмо по адресу [email protected] или посетите сайт www.LCE.com.