Поршневой завод использует упреждающий подход к обеспечению надежности и OEE

Дик Коул, вице-президент по производству Karl Schmidt Unisia, называет завод компании в Маринетте, штат Висконсин, «самым разнообразным производством поршней в мире».

Он предлагает множество причин для этого.

Разнообразные продукты и клиенты: Завод Karl Schmidt Unisia площадью 510 000 квадратных футов, расположенный в нескольких милях от Верхнего полуострова Мичигана, производит широкий спектр поршней (практически любого размера и суточной производительности, приближающейся к 75 000) для потребителей бензиновых и дизельных двигателей - производителей оригинального оборудования и компаний послепродажного обслуживания. в автомобильной, сельскохозяйственной, промышленной, рекреационной и морской отраслях. Среди громких имен - General Motors, Nissan, DaimlerChrysler, Ford, Cummins, John Deere, International, Harley-Davidson и Mercury Marine.

Разнообразные производственные возможности: Его комплексное литейное производство включает индукционные плавильные печи, автоматизированные литейные камеры и литейные камеры с ручным формованием, а также термическую обработку и отжиг на твердой основе, сушку стружки, закалку сварных швов и создание прототипов. Его полный цикл обработки и чистовой обработки включает в себя автоматизированные линии механической обработки и комплектные ячейки для механической / чистовой обработки, а также собственное лужение, анодирование, нанесение покрытия методом трафаретной печати, сборку модулей и создание прототипов.

Разнообразное наследие: Karl Schmidt Unisia - это совместное предприятие со штаб-квартирой в Америке немецкой Kolbenschmidt Pierburg AG и японской Hitachi Automotive Systems Ltd. "Японское качество, немецкая точность и американская изобретательность - у нас есть лучшее из всех миров", - говорит Коул.

Но не менее важно то, что этот объект является образцом разнообразия подходов к обслуживанию и надежности. Операторы и технические специалисты, сотрудники, работающие с почасовой оплатой и окладом, ветераны и новые сотрудники - лучшие из всех миров - работают вместе как одна команда для повышения производительности, конкурентоспособности по затратам и обслуживания клиентов. Об этом свидетельствует:

• 1) состав программы комплексного производственного ремонта завода;

• 2) размещение своей программы непрерывного совершенствования под руководством отдела технических услуг (также известного как техническое обслуживание);

• 3) направленность и успех Системы управления ранним оборудованием; и,

• 4) использование показателя «общая эффективность оборудования» или OEE.

«Это люди. Это образ мышления. Это культура», - говорит Коул. «Мы смотрим на техническое обслуживание не как на« неизбежное зло », а как на средство повышения производительности и критически важное значение для нашего успеха».

С 2002 года почти 25-процентное увеличение OEE, 41-процентное сокращение затрат на техническое обслуживание и 3-х процентное сокращение работ по реактивному техобслуживанию совпало с более чем 15-процентным увеличением продаж в долларах. С учетом 2001 года объем продаж вырос почти на 50 процентов.

«Надежность никогда не была так важна для нас и для наших клиентов», - говорит Скотт Хаулотт, менеджер по техническим услугам и постоянному совершенствованию на заводе в Маринетт. «Это означает повторяемость, возможности, бережливое производство. Это означает доверие и доставку к клиенту».

Завод Карла Шмидта Unisia в Маринетте, штат Висконсин, производит поршни различных размеров для потребителей бензиновых и дизельных двигателей.

В литейной части завода плавится до семи различных типов алюминиевых сплавов. Для каждого поршневого продукта компании требуется определенный сплав. Температура алюминия зависит от продукта, но находится в диапазоне от 700 до 800 градусов Цельсия.

Только факты

Компания:Karl Schmidt Unisia - совместное предприятие немецкой Kolbenschmidt Pierburg AG и японской Hitachi Automotive Systems Ltd. Заводы в США расположены в Маринетте, Висконсин, и Форт-Уэйн, Индиана. Дополнительные заводы расположены в Германии (два), Японии и Мексике. , Бразилия, Франция, Китай, Индия и Чехия. Продажи в 2005 году составили 204 миллиона долларов.

Фокусное место:Карл Шмидт Унисия в Маринетт. Завод расположен в 50 милях к северо-востоку от Грин-Бей, Висконсин, и в двух милях к юго-западу от Меномини, Мичиган.

Размер площадки:Производственно-офисный комплекс занимает площадь 510 000 квадратных футов. Цех разделен между литейным цехом и цехами механической обработки / отделки.

На предприятии занято 1105 сотрудников, в том числе 91 в технических службах.

Продукция:Завод производит поршни для двигателей легковых автомобилей; двигатели для легких грузовиков; двигатели среднетоннажных грузовиков; и морские, промышленные и рекреационные приложения.

К вашему сведению:Завод был первоначально построен в 1944 году для компании Badger Piston Co. Эрик Барггрен, внук основателя Badger Эда Барггрена, в настоящее время работает инженером в литейном цехе завода.

TOTALLY TPM
На большинстве заводов в США Total Productive Maintenance упрощен. Операторы протирают машину и проверяют, достаточно ли в ней масла. На заводе Marinette Karl Schmidt Unisia процесс более сложный и - снова это слово - разнообразный.

Здесь TPM начинается с ежедневных стандартизированных операций CIL (Очистка, Проверка и Смазка), которые прописаны на ламинированных плакатах. У каждой машины есть свой специальный список инструкций. Каждая позиция в контрольном списке привязана к номеру позиции (например, 2), типу позиции (смазка), критериям оборудования (масленка Waylube), задаче / желаемому состоянию (заполните Waylube 68 до требуемого уровня) и уровню частоты (каждая смена) . В верхней части листа отображаются цветные изображения передней, задней и боковых сторон устройства. Ключевые компоненты, относящиеся к элементам на листе CIL, отмечены числами и стрелками. Итак, цифра 2 на этой табличке указывает на то, что масленка Waylube находится на задней стороне машины, слева, прямо под манометром Waylube.

Другие примечания по CIL:

• Очистка - это элемент строгого и проверенного производственного процесса 5-S. Он предназначен не только для эстетики, но и для того, чтобы помочь машине работать с максимальной отдачей. Он также направлен на выявление потенциальных или возникающих проблем (утечки масла, износ ремня, перегрев) до того, как они приведут к простоям или угрозам безопасности.

• Операторы выполняют все функции смазки и управления жидкостями (масло, консистентная смазка, охлаждающая жидкость) для своих машин или механизмов, если это не запрещено правилами техники безопасности (снятие специальной защиты) или правилами технического обслуживания (требуется специальный инструмент). «Раньше у нас были назначенные специалисты по обслуживанию смазочных машин, - говорит Хаулотт. «Сегодня у нас их нет».

• Операторам рекомендуется использовать свои знания, опыт и чувства (зрение, обоняние, звук и осязание) во время проверок для выявления потенциальных или возникающих проблем. Они помечают рассматриваемый компонент и пишут подробное рабочее задание. «Нет бизнес-менеджера, сидящего за своим столом, или специалиста по техническому обслуживанию, обслуживающего машину, который знает проблемы лучше, чем люди, которые работают с конкретной машиной», - говорит Хаулотт, который до того, как руководил технической службой, был руководителем производственной группы. на объекте.

Скотт Хаулотт, менеджер предприятия по постоянному развитию и техническим услугам, говорит, что «надежность никогда не была так важна для нас и для наших клиентов».

То, что происходит дальше, также отличает этот завод Karl Schmidt Unisia от других предприятий автомобильной отрасли и за ее пределами.

На большинстве заводов технический специалист берет на себя управление после выявления проблемы, и участие оператора в обслуживании машины и обеспечении надежности прекращается. Здесь дело обстоит не так.

На этом поршневом заводе, работающем круглосуточно и без выходных, роли и обязанности сотрудников не являются жесткими. Такая гибкость позволяет мотивированным операторам активно участвовать в техническом обслуживании. Благодаря сильному интересу и способностям они поднимают руку и могут оказать невероятное влияние.

«Если оператор или полуквалифицированный человек говорит, что они могут справиться с этим, дайте им возможность», - говорит Марк Гринланд, руководитель бизнес-группы по линейке продуктов средней грузоподъемности. «Несколько лет назад мы остановили литейную линию. У одной из литейных машин был неисправный гидроцилиндр. Сразу же подошли наши специалисты по обслуживанию и сказали:« Мы позаботимся об этом », а оператор сказал:'Я могу сделать это.' Мы спросили:«Вы знаете, как ухаживать за этим гидроцилиндром?» Оператор сказал:«Вы не поверите, что я делаю помимо работы. Я справлюсь с этим. Это кусок пирога». Мы позволили ему это сделать. Специалисты по обслуживанию были в 15 футах на случай, если возникнет проблема. Но это талант некоторых людей ".

Haulotte отмечает, что перед проведением таких работ по техническому обслуживанию под руководством оператора сотрудник технической службы проведет полный осмотр и проверку безопасности (блокировка / маркировка). Этот человек также может выполнить проверку после активности и удалить устройства блокировки / маркировки.

Операторы также могут участвовать во время остановов для ежемесячного и ежегодного профилактического обслуживания.

«Когда мы планируем ежегодное мероприятие по PM - мы стараемся посещать все по крайней мере один раз в год - мы проводим встречи по планированию с производственной группой», - говорит начальник технического обслуживания литейного цеха Джефф Велти. «Что касается технического обслуживания, мы получаем от операторов обязательство помочь с выполнением работ по PM. Мы даем им важные задания, которые они могут выполнять. Это постоянное обучение для них, и это большая помощь для нас».

По словам Хаулотта, в результате смены заданий по техническому обслуживанию операторы теперь выполняют 30 процентов всех задач ТО. Он говорит, что цель - довести этот показатель до 70 процентов.

Технические услуги возвращают благосклонность, облегчая жизнь операторам. Они исследуют производственные участки и, основываясь на отзывах оператора, перемещают датчики, кнопки, педали, фитинги Zerk и т. Д., Чтобы сделать их более доступными, заметными и эргономичными. Они добавляют контрольные панели, вырезы и освещение, что позволяет операторам быстрее и проще выполнять проверки компонентов / процессов.

«Я думаю, что мы получаем лучшую информацию из зала», - говорит Велти. «Это позволяет нам лучше планировать, получать запчасти заранее, знать, с чем мы сталкиваемся. Меньше сюрпризов, потому что операторы лучше осведомлены об оборудовании. Вы можете задать им конкретные вопросы о том, как работает оборудование. Вы могут выполнять вашу детективную работу и чувствовать себя по-настоящему хорошо. Они разработали более технический жаргон. Они знают, что это за компонент, для чего он нужен и почему он важен ".

Велти считает, что активное участие операторов вызвало эффект домино.

«Это дало нам возможность внести улучшения, на которые в противном случае у нас не было бы времени», - говорит он. «Это дает нам возможность проводить больше мероприятий по анализу основных причин. Это позволяет нам создавать решения и исправления, которые охватывают всю батарею машин. Вы берете то, что было изучено на одной машине, и переносите ее на другие. Я думаю, что самое важное заключается в том, что это освобождает нам больше времени для фактического улучшения вещей, а не для постоянного тушения пожаров. Если вы не сможете высвободить это время где-то в процессе, вы никогда не сможете преодолеть препятствие и предотвратить проблемы ».

Один из аспектов системы управления ранним оборудованием Карла Шмидта Unisia направлен на использование существующего заводского оборудования и его восстановление «лучше, чем когда-либо прежде».

ВЕДУЩАЯ ЭКОНОМИЯ
Поскольку операторы берут на себя все больше рутинных масштабируемых задач по техническому обслуживанию, отдел технического обслуживания действительно сместил свое внимание на более активные, стратегические и разнообразные усилия. Первостепенное значение в этом новом режиме решения проблем / предотвращения является направление программы непрерывного совершенствования предприятия. CI - это методология, синоним кайдзен и бережливого производства, порожденного Toyota.

Сколько руководителей технического обслуживания могут действительно сказать, что у них не только есть видение будущего завода, но и есть способность вести его к этому идеальному состоянию? Haulotte может.

Коул принял решение добавить «Постоянное улучшение» в корзину технических услуг, основываясь на своем прошлом опыте.

«Эта установка была эффективна на предприятиях, на которых я раньше работал, - говорит Коул, бывший сотрудник General Motors и Cummins. «Вы получите отличную синергию, объединив эти обязанности».

Haulotte не нужно было запускать CI. Его корни на заводе уходят в начало 1990-х годов, когда он был представлен как кайдзен вице-президентом компании Масааки Ватараи. Haulotte было поручено поддерживать его, укреплять и обеспечивать соответствие требованиям сегодняшней изменяющейся и требовательной к надежности производственной среды.

«Мы изменили несколько вещей, определили несколько других, но это была структура, с которой мы начали войну», - говорит он.

Основные концепции бережливого производства, ориентированного на технические услуги:

Визуальные инструменты: Заполненный фотографиями лист CIL, описанный ранее, является одним из примеров сильной веры Haulotte в визуальные эффекты. Другие имеют цветовую маркировку всех емкостей для смазки, чтобы избежать неправильного использования и перекрестного загрязнения; и включить световые сигналы и сигнализацию, чтобы предупредить операторов и техников, когда производственное оборудование начинает проявлять нежелательные характеристики; увеличенное количество датчиков, чтобы предоставить операторам моментальный снимок состояния активов; и коммуникационные центры, которые отображают производительность предприятия с помощью различных ключевых показателей и сравнивают эти цифры с плановыми, отраслевыми или требуемыми клиентами уровнями KSU.

Гибкие / мобильные инструменты: Они атакуют некоторые из «смертоносных отходов», выявленных в производственной системе Toyota. Примерами, которые сэкономили время, движение и деньги для технических служб, являются тележки для PM и самосвальные тележки.

Специально разработанные тележки - по сути, верстак на колесах с полным спектром услуг - используются техническими специалистами для продвинутых работ по PM. В них размещены все необходимые для работы инструменты и принадлежности, а также их можно оборудовать для крепления лестницы, тисков, сверлильного станка или других предметов.

Отстойник используется в сочетании с большой работой БДМ. За несколько часов до PM технический специалист использует вакуумное устройство, называемое отстойником, для удаления всей охлаждающей жидкости из машины (-ов). Охлаждающая жидкость заливается в большой резервуар, установленный на задней части моторизованного транспортного средства. Затем жидкость направляется в другую зону завода для повторного использования.

«Это исключает необходимость многократных поездок с меньшим резервуаром и избавляет от необходимости перемещать тяжелый танк вручную», - говорит Хаулотт.

Эффективность за счет данных: По словам Хаулотта, департамент приложил согласованные усилия для улучшения информации, хранящейся в его системе компьютеризированного программного обеспечения для управления техническим обслуживанием (CMMS), и для использования большей части ее функциональных возможностей. Это привело к рационализации работы PM. «Во многих случаях мы узнали, что нам не нужно менять масло так часто», - говорит Велти.

Более широкое использование данных также привело к проектам рационализации и стандартизации в централизованном складском помещении, что привело к сокращению запасов и расходов на техническое обслуживание, ремонт и эксплуатационные материалы (ТОиР).

Официальный обмен передовой информацией также привел к значительному сокращению количества проблем, связанных с загрязнением (грязью, мусором и т. Д.).

Действия по выявлению отходов: Анализ Чокотей - лишь один из инструментов. Эта деятельность представляет собой низкотехнологичный подход к отслеживанию кратковременных массовых остановок оборудования и выявлению последующих производственных потерь. Один из недавних анализов выявил удивительно высокие условия отсутствия нагрузки для поршней на трех машинах. После определения состояния и основной причины были предприняты шаги по их устранению.

ПРИГОТОВЛЕНИЕ НЕКОТОРОГО НЕПРЕРЫВНОГО УЛУЧШЕНИЯ:Бережливость и искусство приготовления кофе

Карл Шмидт, руководитель бизнес-группы Unisia Марк Гринланд, считает, что менталитет непрерывного совершенствования завода в Маринетт заразителен. Кому-нибудь кофе?

«Я призываю себя и своих людей работать умнее, а не усерднее. Я также применяю это мышление к тому, что я делаю, как на работе, так и дома», - говорит он. «Например, я рано встаю. Я встаю в 4:30 утра. Я делаю кофе каждое утро для своей жены и для себя. Думая обо всех маленьких движениях, которые я делаю, чтобы приготовить кофе, я поставил перед собой задачу улучшить процесс.

«Рядом с кофейником стоит микроволновая печь с таймером. Однажды утром я подсчитал, сколько времени мне потребовалось, чтобы приготовить кофе. На это ушло чуть больше 2 минут. Каждое утро я думал о новых способах улучшить На днях я написал по электронной почте (директору технической службы и CI) Скотту (Haulotte) и сказал:«Надеюсь, вы не думаете, что я болен, но я сократил время до менее 40 секунд».

«Этот менталитет улучшения заложен во мне. Куда бы вы ни посмотрели, везде есть отходы. Например, внутри контейнера для кофе есть ложка. Для кофейника требуется две ложки. Выньте маленькую ложку и положите в нее ложку, которая вдвое больше большой.

«На работе и дома у каждого есть возможность и вызов. Это так же просто, как приготовить кофе».

УНИКАЛЬНО ПРОАКТИВНЫЙ
Упреждающий, стратегический и бережливый образ мышления продолжается в заводской системе управления ранним оборудованием или EEMS. Это один из самых действенных способов, с помощью которого Karl Schmidt Unisia добивается надежности за счет разнообразия.

EEMS состоит из двух элементов, каждый из которых управляется кросс-функциональной командой.

Одним из элементов является спецификация для новой конструкции оборудования. Когда требуется новая машина, группа представителей отдела закупок, проектирования, качества и технических услуг работает вместе, чтобы определить все необходимые функции, компоненты, программы и опции. Потребности встроены в критерии приемки машины.

«Нам нужны определенные компоненты на этой машине по ряду причин. Например, нам нужны элементы управления Allen-Bradley и клапаны Vickers», - говорит Хаулотт. «Наши спецификации основаны на опыте, обслуживании и поддержке, доступе к запасным частям и / или стандартизации запчастей, которые у нас уже есть на полках склада».

Требования к поставщикам также включают три экземпляра руководства по эксплуатации машины и список предлагаемых запасных частей. Подгруппа инженеров завода, технических служб и персонала магазинов ТОиР просматривает список запасных частей. Группа может вносить изменения на основании истории, частоты отказов и т. Д.

«Существует обширный контрольный список вещей, которые мы проходим, чтобы гарантировать, что, когда эта машина появится, она:1) достигнет уровня качества, необходимого нам для программы; 2) достигнет производительности за счет надежности; 3) будет иметь компоненты, которые мы можем легко получить доступ или заменить существующие запасы; и 4) быть из доступной компании с хорошим откликом и послужным списком », - говорит Хаулотт.

Другой элемент EEMS направлен на то, чтобы взять существующее оборудование завода и восстановить его «лучше, чем когда-либо прежде». Недостатки оригинальной конструкции, связанные с ремонтопригодностью, работоспособностью и безопасностью, устранены и заменены новыми технологиями и решениями. Проект реконструкции принимает во внимание участие операторов, инженеров, покупателей и техников. Тем не менее, один технический специалист выступает в роли лидера проекта.

«Мы не всегда можем покупать новое оборудование», - говорит Олотт. «Если нет технологического прогресса, который мы можем получить от покупки нового, мы должны подумать о том, чтобы обновить наши собственные».

Размер и масштабы этих проектов различаются.

«Некоторые машины настолько велики, что с трудом проходят через двери зоны восстановления», - говорит технический специалист Джерри Дин, 30-летний ветеран, который руководил несколькими проектами. «Мы заменяем все, что необходимо заменить, на современные компоненты. С механической точки зрения мы проверяем и совершенствуем его. Мы добавляем защиту и делаем его более безопасным. Мы режем собственный материал. Мы сверлим собственные отверстия. Мы делаем все, что угодно требуется, чтобы создать такой же новый продукт, который удобен в обслуживании и эксплуатации ».

За год завершено более 25 проектов реконструкции. Они сэкономили компании огромную сумму денег по сравнению с покупкой новых и выявили скрытые мощности.

«Чем больше вы привносите в организацию свои собственные технологии, чем больше вы перестраиваете свое собственное оборудование, чем больше вы улучшаете свое собственное оборудование, тем лучше вы станете», - говорит Коул.

ЯЗЫК OEE
В любой день завод Marinette могут принимать посетителей из корпоративных офисов в Германии и Японии; с дочерних заводов KSU в Мексике, Бразилии, Франции, Китае, Индии и Чехии; и с сайтов клиентов в США и по всему миру.

В обсуждениях с этими гостями или в переговорах между различными функциональными организациями завода понимание состояния и возможностей этого объекта становится кристально ясным. Все говорят на одном языке - языке OEE.

«Здесь все очень хорошо понимают метрику OEE, - говорит Гринланд. «Это движет нашим заводом».

Хаулотт добавляет:«Каждый руководитель производства, каждый руководитель, каждый инженер смотрит на этот номер, потому что он говорит нам, где мы находимся».

OEE - это математический показатель, позволяющий отслеживать источники операционных убытков. Он производится путем умножения доступности оборудования (выраженной в процентах от реальных оптимальных возможностей оборудования) на производительность [также известную как доходность] (процент от оптимального) на качество (в процентах от оптимального). Показатели OEE рассчитываются для отдельных машин, рабочих ячеек, связанных процессов, бизнес-единиц и в виде совокупности предприятий и могут быть проанализированы на макро- или микроуровне.

«Разобрав его и имея возможность увидеть все три параметра, которые входят в него, вы действительно можете сосредоточиться на том, что вызывает некоторые из проблем и где у вас могут быть некоторые возможности», - говорит Гринлунд. «Если производительность в этом месяце невысока, почему? Если производительность хорошая, но машина недоступна, почему она не была доступна?»

По словам Хаулотта, «вы начинаете искать источник потерь или потерь. Я могу заняться этим сейчас, пока не наступило время простоя».

Он добавляет, что на этом сайте производство владеет метрикой OEE. «Производство собирает и вводит данные OEE», - говорит он. «Нас используют как ресурс».

Когда в 2002 году завод впервые начал отслеживать этот показатель, его общий показатель OEE составлял 51,4 процента. Этот показатель увеличился до 55 процентов в 2003 году, 68 процентов в 2004 году и 72,2 процента в 2005 году. Согласно прогнозам, окончательный показатель за 2006 год составит 75 процентов. Цель на 2007 год - от 77 до 78 процентов.

«Каждый процент улучшения OEE стоит для нас дополнительных полторы недели производственных мощностей», - говорит Хаулотт. «Это влияние, и именно это заставляет нас отказываться от каждого процентного пункта».

Однако с каждым годом добиться этих успехов становится все труднее и труднее. Большая часть низко висящих плодов исчезла, и Хаулотт отмечает, что отраслевые эксперты считают 85 процентов OEE эталоном производительности предприятия «мирового класса».

«Кажется, что эти 10 процентов достать относительно легко, но это очень сложно», - говорит он. «Знать, насколько усердно мы работали и что мы все еще на 10 процентов отстаем от мирового класса, - это большая проблема. Итак, мы продолжим работу в 2007 году. У нас есть измерения OEE для каждой отдельной линии, ячейки, машины. Мы будем нацелены на наши основные области. Мы свяжем это с бизнес-требованиями. Какие поршневые программы будут расширяться? Какие будут постепенно свертываться? Мы атакуем эти два или три основных объекта, чтобы добиться улучшения ".

ОТЛИЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, НО. . .
Повышенная мощность, доступность, производительность и качество важны для настоящего и будущего завода Karl Schmidt Unisia. За последний год продажи резко выросли, особенно дизельной продукции. Клиенты тянут большую нагрузку, что делает цепочку поставок с низким содержанием жиров еще более напряженной. У этих платежеспособных и требовательных клиентов есть срочные потребности, и их нельзя обременять надежностью "сюрпризов" от поставщиков первого уровня.

«С таким типом системы доставки« из рук в рот »лучше иметь надежную линию», - говорит Гринлунд. «Повышенная надежность означает большее спокойствие для клиента. Это означает, что меньше звонков от меня, говорящих им о сокращении поставок поршней».

Руководители предприятий, такие как Haulotte, очень довольны достигнутым прогрессом.

«Я считаю, что мы - история успеха», - говорит Олотт. «Мы показываем, что вы можете добиться успеха даже в стране с высокими затратами на рабочую силу, если вы много работаете, умно мыслите и объединяетесь».

Однако завод и компания отказываются убаюкивать себя.

«Планка действительно выше», - говорит Коул. «Есть большие ожидания и неослабевающее давление. Сегодня ожидания в отношении затрат огромны. Для котировок наша отрасль округляется в пенни. Другие отрасли, такие как аэрокосмическая и здравоохранение, округляются в долларах. Это жестко».

Таким образом, они опираются на разнообразные корни бизнеса.

«Японская философия - это действительно философия постоянного совершенствования, всегда смотрящего в будущее», - говорит Хаулотт. «Когда я был непосредственным руководителем в подразделении Nissan, процент брака у нас составлял 0,05 процента, что было лучшим показателем в компании. У нас было 26 единиц металлолома за весь год. Я думал, что это было так близко к совершенству, как вы когда-нибудь собираетесь получить. Когда пришло время планировать на следующий год, г-н Ватараи поставил мне новую цель по отходам:0,03. Честно говоря, я был шокирован, но менталитет всегда был улучшен.

«Другая часть исходит от наших немецких владельцев. Они говорят:« Вы хорошо поработали, но… »Дается определенная степень признательности, однако« но »- это способ выразить, что« мы всегда можем добиться большего; Не доволен тем, где вы находитесь; давайте возьмем то, что мы делаем сегодня, и перейдем на новый уровень ».

Карл Шмидт Unisia может с некоторой долей уверенности сказать, что прогресс неизбежен, поскольку операторы и технические специалисты, сотрудники с почасовой оплатой и окладом, ветераны и новые сотрудники - лучшие из всех миров - обеспечивают этот толчок.