Избегание распространенных подводных камней в анализе корневых причин: практическое руководство

Многие реактивные организации предполагают, что анализ корневых причин (RCA) — первый шаг к улучшению надежности. Однако после нескольких сессий RCA выводы часто подсвечивают хорошо известные пробелы: слабое профилактическое обслуживание (ППР) и плохое планирование и диспетчеризация.

Типичное обоснование запуска инициативы RCA просто: «У нас много поломок оборудования, давайте проанализируем их, чтобы найти корневую причину и устранить её». Звучит логично, но если базовые ППР и диспетчеризация слабы, почти каждый RCA вернется к этим недостаткам.

Типичные результаты фокусируются на проблемах вроде некорректной смазки, децентрирования вала, небаланса машин, пропущенных инспекций и капитальных ремонтов. «Человеческие» или «процессные» причины обычно ведут к плохо спланированным наряд-заказам.

Если ваша организация на этом пути, сначала укрепите фундаменты ППР и диспетчеризации. Эти улучшения сокращают аварийную работу и освобождают ресурсы, подготавливая сцену для по-настоящему эффективного процесса RCA.

Внедряй и устраняй: IDCON переименовало свой процесс RCA в RCPE — Root Cause Problem Elimination (Устранение проблемы корневой причины) — чтобы подчеркнуть цель: не просто анализ, а искоренение проблем. Результаты должны переводиться в приоритизированные, спланированные, диспетчеризованные и исполненные наряд-заказы. Дополнительные результаты могут включать изменения бизнес-процессов, обновленные инженерные стандарты и пересмотренные процедуры ППР.

Другими словами, рабочий процесс RCPE должен напрямую впитываться в вашу систему планирования и диспетчеризации и бесшовно взаимодействовать с инженерией, закупками и лидерами.

Вовлекайте людей: Фронтлайн-персонал — почасовые работники и первого уровня менеджеры — должны вести начальные фазы RCPE. В 80–90% случаев фронтлайн может идентифицировать и решить проблемы, если процесс настроен на их уполномочивание. Отдельные группы должны мобилизоваться только если фронтлайн не может решить проблему оперативно.

Менеджеры должны выделять время для почасовых сотрудников для решения проблем во время рутинных инспекций — возможно, позволяя один час в день для операторов и ремонтников для адресации возникающих проблем.

Мышление — ключ: Многие тренеры RCA тратят большую часть времени на инструменты вроде диаграмм Ишикава или логических деревьев. Хотя полезны для организации данных, эти схемы не являются сердцем решения проблем. Они могут даже запугивать фронтлайнеров.

Фокус в RCPE должен быть на критическом и креативном мышлении. Используйте критическое мышление для оценки заявлений о проблемах, данных, фактов и потенциальных причин, и применяйте логическое рассуждение. Используйте креативное мышление для придумывания способов сбора большей информации, генерации возможных решений и верификации выбранного средства.

Как только мышленный процесс понятен, простой список фактов и потенциальных решений может быть достаточным. Введение более изощренного инструмента опционально и должно резервироваться для сложных случаев.

Резюме:

• Результаты анализа корневых причин драматически улучшаются, когда базовое планирование, диспетчеризация и ППР установлены сначала.
• RCPE должен фокусироваться на устранении проблемы, а не только анализе.
• Фронтлайн-команды могут решить многие проблемы, если уполномочены правильными процессами.
• Тренеры часто переоценивают диаграммирование в ущерб креативному и критическому мышлению.

Торбьёрн (Тор) Идхаммар — партнер и вице-президент надежности и управления обслуживанием в IDCON Inc. Он обучает и поддерживает внедрение профилактического обслуживания, мониторинга состояния, планирования и диспетчеризации, управления запасными частями и устранения корневых причин проблем. Автор «Стандартов мониторинга состояния» (тома 1–3). Тор имеет BS в промышленной инженерии из North Carolina State University и MS в механической инженерии из Лундского университета (Швеция). Контакт: 800‑849‑2041 или e‑mail info@idcon.com.
www.idcon.com